Als Führungskraft Gruppendenken erkennen und verhindern, 2. Teil
Die Begriffe Groupthinking, Groupthink oder auf Deutsch Gruppendenken bezeichnen ein Phänomen, das aus der Gruppendynamik heraus entsteht. Demnach schließen sich Personen der Meinung der Mehrheit an, auch wenn sie selbst vielleicht eine andere Ansicht haben. Die Absicht dahinter ist, Teil des Teams zu sein, nicht anzuecken oder nicht ausgegrenzt zu werden.
Doch im Unterschied zu Teamgeist ist Gruppendenken nicht unbedingt förderlich. Denn wenn stets einer Mehrheitsmeinung der Vorzug gegeben wird, besteht die Gefahr, dass die Suche nach neuen Ansätzen und das Diskutieren über andere Lösungswege zu kurz kommt.
In einem zweiteiligen Beitrag erklären wir, wie die Führungskraft Gruppendenken erkennen und verhindern kann. Dabei haben wir im 1. Teil beantwortet, was genau Gruppendenken ist, wie es im Team entsteht und wie es sich bemerkbar macht.
Außerdem haben wir aufgezeigt, warum Gruppendenken problematisch sein kann und inwiefern die Führungskraft das Phänomen ungewollt fördert.
Jetzt, im 2. Teil, nennen wir konkrete Maßnahmen, die die Führungskraft einsetzen kann, um Gruppendenken vorzubeugen!:
Inhalt
Vielfalt ins Team bringen
Wenn die Führungskraft ihr Team zusammenstellt oder neue Teammitglieder auswählt, sollte sie auf Vielfalt achten. Ein neuer Mitarbeiter muss zwar zum und ins Team passen. Trotzdem sollte im Team eine Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten entstehen, die sich im Hinblick auf den fachlichen Hintergrund, die Erfahrungen und das Alter unterscheiden.
Besteht das Team aus Mitgliedern, die sich vom Typ her ähnlich sind, kann das dem Teamgeist helfen und für ein harmonisches Miteinander sorgen.
Aber die Mitarbeiter sind sich oft schnell einig und diskutieren nur selten miteinander. Unerwünschtes Gruppendenken hat damit leichtes Spiel.
Eigenständige Entscheidungen zulassen
Die Führungskraft sollte nicht an allen Meetings teilnehmen, in denen Lösungen gesucht, Ansätze diskutiert und Entscheidungen getroffen werden. Stattdessen sollte sie gelegentlich einen Mitarbeiter als Moderator bestimmen, der das jeweilige Meeting begleitet und protokolliert.
Nimmt die Führungskraft an Diskussionen teil, sollte sie möglichst neutral bleiben. Sie kann verschiedene Argumente einwerfen, ohne sich dabei auf eine Seite zu stellen.
Erst wenn die Entscheidung getroffen ist, sollte die Führungskraft Stellung beziehen. Auf diese Weise verhindert sie, die Meinung des Teams zu beeinflussen oder unbewusst vorzugeben.
Alternative Lösungen verlangen
Eine gute Strategie kann darin bestehen, dass die Führungskraft ihr Team dazu auffordert, mindestens zwei Lösungsansätze zu entwickeln. Dabei ist es aber nicht unbedingt notwendig, dass beide Lösungen gleichwertig sind.
Vielmehr geht es in Ordnung, wenn der zweite Vorschlag als Notlösung eingestuft wird. Dadurch fällt der Druck weg, gleich mehrere gute Problemlösungen finden zu müssen.
Die Aufforderung bewirkt, dass das Team anders an die Sache herangeht. Auch wenn bei der bevorzugten Lösung möglicherweise schnell eine Mehrheitsmeinung gefunden wird, werden bei der Alternativlösung eher andere Ansätze, Vorschläge, Ideen und Ansichten besprochen.
Schließlich ist das ja nur die vermeintlich schlechtere Variante. Auf welche Lösung die Wahl am Ende fällt, entscheidet die Führungskraft.
Das Team aufteilen
Wenn wichtige Lösungen gefunden werden müssen oder bedeutsame Entscheidungen anstehen, kann die Führungskraft das Team in zwei oder drei Gruppen einteilen.
Die Teilgruppen sollen nun für eine gewisse Zeit unabhängig voneinander arbeiten. Möglicherweise kommen die Teilgruppen dann zu unterschiedlichen Ergebnissen. Außerdem besteht die Chance, dass die Teammitglieder auch andere Ansichten vertreten, weil der Druck der Mehrheit in einer kleinen Gruppe geringer ist.
Einen Gegenspieler einsetzen
Spannende Lösungen und rege Diskussionen können entstehen, wenn die Führungskraft einen oder zwei Mitarbeiter auswählt, die gezielt eine andere Haltung einnehmen sollen als der Rest des Teams.
Natürlich muss die Führungskraft darauf achten, dass die Stimmung im Team nicht kippt und der Austausch sachlich und fair bleibt. Deshalb sollte auch regelmäßig wechseln, wer die Rolle des Gegenspielers übernimmt.
Doch wenn es jemanden gibt, der sich bewusst und entschlossen gegen die Mehrheitsmeinung stellt, sind die Weichen für einen konstruktiven Austausch gestellt.
Außenstehende einbinden
Frische und wertvolle Impulse können externe Dritte oder unabhängige Experten einbringen. Die Führungskraft sollte deshalb gelegentlich Außenstehende einbinden. Präsentieren sie ihre Ansichten und Ideen sachlich, kompetent und fundiert, bevor sich das Team eine abschließende Meinung über den Sachverhalt gebildet oder eine Lösung für das Problem entwickelt hat, besteht die Chance auf einen konstruktiven Austausch.
Wichtig ist aber, dass es sich bei den Außenstehenden um Personen handelt, die von allen Teammitgliedern akzeptiert und für ihr Fachwissen geschätzt werden.
Andernfalls besteht die Gefahr, dass sich das Team bevormundet fühlt und erst recht ins Gruppendenken verfällt, um sich gegen die Einmischung zu stemmen.
Vorschläge und Meinungen anonym sammeln
Ein interessanter Ansatz können anonyme Umfragen sein. Dazu kann die Führungskraft ihr Team auffordern, dass jedes Mitglied seine Antwort, seine Ideen oder seinen Lösungsvorschlag auf einen Zettel schreibt. Die Führungskraft sammelt die Zettel ein und notiert die Inhalte in einer Liste.
Anschließend trägt sie die Punkte vor, damit diese im Team bewertet, diskutiert und miteinander verglichen werden können.
Auf diese Weise kann die Führungskraft vermeiden, dass ein Teammitglied seine Ideen für sich behält, um sich nicht gegen die Gruppe stellen zu müssen.
Anonyme Abstimmungen wiederum tragen dazu bei, dass die echten Ansichten ans Licht kommen. So kann jedes Teammitglied seine Haltung vertreten, ohne dabei das Gefühl haben zu müssen, aus der Reihe zu tanzen. Fällt die Sorge, abgelehnt oder künftig ausgegrenzt zu werden, weg, verringert sich auch die Neigung zum Gruppendenken.
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Thema: Als Führungskraft Gruppendenken erkennen und verhindern, 2. Teil
Übersicht:
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