Eigene blinde Flecken als Führungskraft ermitteln, 1. Teil

Eigene blinde Flecken als Führungskraft ermitteln, 1. Teil

Für eine Führungskraft wird es schwierig, wenn ihre Selbsteinschätzung und die Wahrnehmung in ihrem Umfeld nicht übereinstimmen. Die sogenannten blinden Flecken können zur Folge haben, dass die Führungskraft Situationen falsch einschätzt und wichtige Gesichtspunkte des Führungsverhaltens übergeht. Die Folge davon kann sein, dass die Motivation im Team und das Vertrauen in die Führungskraft allmählich schwinden.

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Eigene blinde Flecken als Führungskraft ermitteln, 1. Teil

Doch was genau sind blinde Flecken? Und wie kann die Führungskraft blinde Flecken erkennen, um so die daraus folgenden Führungsfehler zu vermeiden? Solchen Fragen gehen wir in einem zweiteiligen Beitrag nach!:

Was sind blinde Flecken?

Blinde Flecken beschreiben persönliche Merkmale oder Eigenschaften, die im Umfeld wahrgenommen werden, sich der eigenen Wahrnehmung aber entziehen.

Ein Beispiel: Die Mitarbeiter können ganz gut benennen, welche Eigenarten der Führungskraft die Zusammenarbeit mitunter schwierig machen. Die Führungskraft selbst tut sich mit dieser Angabe deutlich schwerer. Dafür kann sie aber problemlos aufzählen, welche Schattenseiten ihre Mitarbeiter haben.

Für blinde Flecken ist typisch, dass die Führungskraft zwar oft weiß, dass sie bestimmte Seiten hat, ihre eigene Wahrnehmung aber oft recht weit von der Wahrnehmung ihres Umfelds abweicht. Langfristig kann das zu Unstimmigkeiten führen und die Zusammenarbeit erschweren.

Dabei liegt das Problem weniger darin, dass die jeweiligen Merkmale im Führungsverhalten vorhanden sind. Problematisch ist vielmehr, dass die Selbst- und die Fremdeinschätzung dieser Merkmale auseinanderdriften.

Das Johari-Fenster

Der Begriff des blinden Flecks geht auf die Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham zurück. Sie prägten ihn Mitte der 1950er-Jahre. Um blinde Flecken im Selbstbild eines Menschen greifbarer zu machen, entwickelten die Sozialpsychologen das Johari-Fenster. Dieser Name leitet sich von ihren Vornamen ab.

Das Fenster enthält vier verschiedene Felder:

[Johari-Fenster]

Johari-Fenster

  1. Öffentliche Person: Alles, was ein Mensch von sich preisgibt, was ihm bewusst ist und was sowohl ihm selbst als auch anderen bekannt ist, ist öffentlich. Dazu gehören sowohl äußere Merkmale als auch persönliche Eigenschaften.

  2. Mein Geheimnis: Die Aspekte, die ein Mensch zwar weiß und kennt, die er aber anderen gegenüber unbewusst nicht preisgibt oder absichtlich verbirgt, sind geheim.

  3. Blinder Fleck: Zum blinden Fleck zählt alles, was eine Person aussendet und andere wahrnehmen, ohne dass sich die Person darüber bewusst ist. Es geht also um die Merkmale, Eigenschaften und Verhaltensweisen, die die Person bei sich selbst so nicht wahrnimmt.

  4. Unbekanntes: Das Unbekannte bündelt alles, was weder der Person noch anderen bekannt und bewusst ist.

Durch ein entsprechendes Feedback können Aspekte vom blinden Fleck ermittelt und in das öffentliche Feld übertragen werden.

Zu welchen Führungsfehlern führen blinde Flecken?

Es kommt gar nicht so selten vor, dass eine Führungskraft von ihrem Führungsstil überzeugt ist und glaubt, ihr Team gut anzuleiten und zu motivieren. Doch das Team empfindet das anders.

Blinde Flecken können bei jedem auftreten. Gelingt es der Führungskraft, ihre blinden Flecken aufzuspüren, kann sie Fehler vermeiden und ihre Wirkung als Führungskraft verbessern.

Dabei machen sich blinde Flecken vor allem in folgenden Bereichen bemerkbar:

Umgang mit Fehlern

Jeder Mensch trifft gelegentlich falsche Entscheidungen, macht Fehler, irrt sich oder biegt unglücklich ab. Das ist völlig normal und gehört zum Leben dazu. Doch entscheidend ist, wie jemand damit umgeht, wenn ihm sein Irrtum auffällt.

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Viele Führungskräfte möchten sich gerne als unfehlbar darstellen. Sie glauben, ihre Mitarbeiter zum Nacheifern anzuspornen, wenn sie ihnen ein Ideal vorleben. Dabei zeugt es gerade von Ehrlichkeit und Mut, Fehler einzuräumen.

Kann sich eine Führungskraft dazu durchringen, eine Fehlentscheidung zuzugeben, verliert sie nicht an Ansehen. Ganz im Gegenteil erntet sie Respekt.

Zur Vorbildfunktion gehört dazu, Größe zu zeigen und Irrtümer einzugestehen. Dieses Verhalten wird die Mitarbeiter dazu anregen, ihre Fehler ebenfalls offen zu kommunizieren, statt sie unter den Tisch zu kehren. Zudem können die Mitarbeiter freier und engagierter arbeiten, weil sie wissen, dass ihnen niemand den Kopf abreißt, falls etwas nicht klappt.

Verlässlichkeit

Keine Führungskraft möchte als unehrlich oder unzuverlässig gelten. Doch Mitarbeiter zweifeln mitunter an der Aufrichtigkeit und Vertrauenswürdigkeit ihrer Führungskraft. Die Selbsteinschätzung der Führungskraft und die Fremdwahrnehmung durch die Mitarbeiter passen an dieser Stelle oft nicht zusammen.

Es kann gut sein, dass der Eindruck der Mitarbeiter gar nicht stimmt. Trotzdem ist die Führungskraft gut beraten, der Sache auf den Grund zu gehen. Dabei ist wichtig zu wissen, dass Mitarbeiter zwischen der externen und der inneren Verlässlichkeit unterscheiden.

Die externe Verlässlichkeit beschreibt das Verhalten nach außen hin. Die Führungskraft meint und tut, was sie sagt. Die Mitarbeiter können sich darauf verlassen, dass die Führungskraft zu ihrem Wort steht und handelt, wie angekündigt. Die interne Verlässlichkeit bezieht sich auf die Führungskraft selbst. Sie vertritt ihre Ansichten und Werte, bleibt ihren Prinzipien treu und ist in ihrem Handeln konsequent.

Der Führungskraft sollte bewusst sein, dass Mitarbeiter ein feines Gespür für Unstimmigkeiten haben. Vertrauen kann nur entstehen, wenn die Führungskraft authentisch ist und ihren Mitarbeitern nichts vorspielt.

Zuhören

Mitarbeiter möchten sich einbringen und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Doch das funktioniert nur, wenn sie die Möglichkeit dazu bekommen. Die Voraussetzung dafür wiederum ist, dass die Führungskraft nicht nur Entscheidungen präsentiert und Anweisungen gibt, sondern ihr Team einbindet und ihren Mitarbeitern richtig zuhört.

Viele Führungskräfte sind überzeugt davon, dass sie gute Zuhörer sind. Schließlich stehen sie als Ansprechpartner zur Verfügung und fragen regelmäßig bei ihren Mitarbeitern nach, ob alles in Ordnung ist. Doch es macht einen Unterschied, ob jemand ein paar Fragen stellt und sich etwas anhört, oder ob er wirklich zuhört.

Zum aktiven Zuhören gehört, Informationen aufzunehmen, die Ansichten des Gesprächspartners zu respektieren und seine Vorschläge ernsthaft zu durchdenken. Ein Mitarbeiter fühlt sich nur dann ernst genommen und als vollwertiges Mitglied des Teams, wenn er spürt, dass die Führungskraft bei der Sache ist.

Hat der Mitarbeiter das Gefühl, dass die Führungskraft ohnehin nicht richtig zuhört oder seine Ideen verpuffen, leidet die Motivation und der Mitarbeiter wird sich irgendwann nicht mehr aktiv einbringen.

Wertschätzung

Wie wichtig und wertvoll gute Mitarbeiter sind, sollte jeder Führungskraft klar sein. Trotzdem tun sich viele Führungskräfte schwer damit, ihre Wertschätzung und Anerkennung zum Ausdruck zu bringen. Entweder loben sie zu selten oder ihr Lob wirkt nicht aufrichtig.

In der Hektik des Tagesgeschäfts, in dem Kundenwünsche, Lieferfristen und Projekttermine den Ton angeben, kommt die Wertschätzung oft zu kurz.

Einer Führungskraft ist vielfach gar nicht bewusst, dass das letzte lobende oder anerkennende Wort schon Wochen zurückliegt, obwohl die Mitarbeiter durchgehend einen guten Job machen. Teilweise ist einer Führungskraft aber auch nicht klar, wie wirkungsvoll ein einfaches „Super Leistung!“ sein kann.

Tatsächlich sind ehrliche Wertschätzung und gezieltes Lob entscheidende Elemente, um die Motivation zu fördern und das Engagement aufrechtzuerhalten. Aufrichtige Anerkennung für die erbrachten Leistungen inspiriert und spornt an.

Bleibt aber die Frage, wie die Führungskraft ihre eigenen blinden Flecken erkennt. Das schauen wir uns im 2. Teil an.

Mehr Ratgeber, Tipps und Anleitungen:

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Veröffentlicht von

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Sabine Nauer, 38 Jahre, Trainingsentwickler und Berater Personalentwicklung, Michael Patzek, 44 Jahre, Personalreferent, Maike Müller, 41 Jahre, Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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