Eigene blinde Flecken als Führungskraft ermitteln, 2. Teil

Eigene blinde Flecken als Führungskraft ermitteln, 2. Teil

Es kommt immer wieder vor, dass die Eigen- und die Fremdwahrnehmung auseinanderdriften. Was schon im privaten Alltag zu Unstimmigkeiten führen kann, kann im Beruf zum echten Problem werden. Denn wenn die Führungskraft Situationen falsch einschätzt, legt sie womöglich ein Führungsverhalten an den Tag, das sich langfristig negativ auf die Zusammenarbeit, das Vertrauen und die Motivation im Team auswirkt.

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Eigene blinde Flecken als Führungskraft ermitteln, 2. Teil

Im Zusammenhang mit Merkmalen oder Eigenschaften, die sich in der eigenen Wahrnehmung anders darstellen als im Umfeld, wird auch von blinden Flecken gesprochen. In einem zweiteiligen Beitrag gehen wir dieser Thematik auf den Grund.

Dabei haben wir im 1. Teil geklärt, was genau blinde Flecken sind, was es mit dem Johari-Fenster auf sich hat und durch welche typischen Führungsfehler sich blinde Flecken bemerkbar machen.

Hier ist der 2. Teil!:

Wie kann eine Führungskraft ihre Selbsteinschätzung verbessern?

Ignoriert eine Führungskraft ihre blinden Flecken, macht sie es ihren Mitarbeitern unnötig schwer. Die nachteiligen Effekte wachsen, wenn die Führungskraft sicher ist, dass sie als Vorbild agiert und ihre Mitarbeiter motiviert, die Mitarbeiter diese Einschätzung aber so gar nicht teilen.

Doch was kann die Führungskraft tun, um die Betriebsblindheit zu durchbrechen? Für eine neutrale Bewertung des eigenen Verhaltens erweist sich als hilfreich, wenn die Führungskraft folgende Aspekte im Hinterkopf hat:

  • Subjektivität bedenken: Die Führungskraft sollte sich immer wieder bewusst machen, dass sie ihre Eigenschaften und Fähigkeiten nicht objektiv bewertet. Deshalb helfen Rückmeldungen von Dritten dabei, andere Blickwinkel einzunehmen.
  • Feedback annehmen: Nicht jeder kann mit Kritik umgehen. Und manchmal steht die eigene Eitelkeit im Weg. Die Führungskraft sollte lernen, das eigene Ego zurückzustellen und ein Feedback für sich konstruktiv zu verwerten.
  • Absichten anerkennen: Es ist sicher nicht ganz angenehm, mit den eigenen Schwächen und Fehlern konfrontiert zu werden. Gleichzeitig ist nicht jeder geübt darin, Kritik konstruktiv zu äußern. Wichtig ist deshalb, dass sich die Führungskraft nicht persönlich angegriffen fühlt, sondern ein Feedback zu schätzen lernt.
  • Routinen durchbrechen: Blinde Flecken werden größer und setzen sich fest, wenn sich Gewohnheiten etablieren. Im vertrauten Umfeld und bei immer gleichen Abläufen ist es schwer, die Perspektive zu wechseln. Gut ist deshalb, wenn sich die Führungskraft angewöhnt, Dinge regelmäßig anders anzugehen und Neues zu versuchen. Dazu gehört natürlich auch, Methoden zu hinterfragen.

Wie kann die Führungskraft eigene blinde Flecken konkret ermitteln?

Zu wissen, dass es blinde Flecken gibt, ist das Eine. Doch die blinden Flecken tatsächlich aufzuspüren, ist noch einmal eine andere Hausnummer. Was also kann die Führungskraft konkret unternehmen, um ihre Selbstwahrnehmung zu überprüfen und mit den Einschätzungen ihres Umfelds abzugleichen?

Eine bewährte Methode ist, eine Art Fragebogen zu erstellen. Die Umsetzung ist zwar etwas aufwändiger. Aber sie zeigt zuverlässig auf, in welchen Bereichen die Eigen- und die Fremdwahrnehmung am deutlichsten auseinanderdriften.

Das ganze Verfahren gliedert sich dann in mehrere Schritte:

  1. Verhaltensweisen in der Führung definieren

Zunächst einmal gilt es, eine Liste mit Verhaltensweisen zu erstellen, die einen Führungsstil kennzeichnen. Der Katalog sollte 20 bis 30 verschiedene Punkte umfassen. Die einzelnen Punkte sollten, ähnlich wie beim Persönlichkeitstest für Bewerber, in kurzen Sätzen formuliert sein, um Missverständnisse zu vermeiden.

Beispiele für solche Punkte sind etwa:

  • kommuniziert klare Ziele

  • geht respektvoll mit Personen um

  • holt Ideen und Meinungen ein und interessiert sich für Vorschläge ihres Teams

  • bindet ihr Team in Entscheidungen ein

  • unterstützt und fördert Mitarbeiter individuell

  • erkundigt sich, was die Mitarbeiter brauchen, damit sie einen guten Job machen können

  • ist ein verlässlicher und fairer Ansprechpartner

  • zeigt Anerkennung und Wertschätzung für gute Leistungen

Möglicherweise gibt es bereits eine Übersicht im Unternehmen, die die Anforderungen an Führungskräfte zusammenfasst. Ist das der Fall, kann die Übersicht natürlich als Grundlage verwendet werden oder zumindest Anhaltspunkte liefern. Jeder Punkt sollte dann um eine Skala ergänzt werden, die es ermöglicht, einzuordnen, in wie weit die Aussage zutrifft.

  1. Eigene Beurteilung vornehmen

Steht die Liste, ordnet die Führungskraft die einzelnen Aussagen anhand der Skala für sich ein. Dabei sollte sie nicht lange nachdenken, sondern möglichst spontan und aus dem Bauch heraus antworten.

Wichtig ist außerdem, dass die Führungskraft die genannten Verhaltensweisen aus ihrer Sicht heraus bewertet. Es geht nicht darum, wie sie glaubt, von anderen gesehen zu werden.

  1. Beurteilungen Dritter einholen

Als nächstes sollte die Führungskraft etwa fünf Personen aus ihrem Umfeld bitten, die Liste ebenfalls auszufüllen und die Führungskraft auf diese Weise zu bewerten. Dabei kommen Mitarbeiter, Vorgesetzte oder auch Auftraggeber in Frage. Ideal ist eine Gruppe, die Kritiker, neutrale Personen und Vertraute enthält.

Auch eine Mischung aus verschiedenen Hierarchien liefert wertvolle Erkenntnisse. Je verschiedener die Bewerter sind und je unterschiedlicher ihr Verhältnis zur Führungskraft ist, desto besser.

  1. Ergebnisse abgleichen und Abweichungen auswerten

Haben die Personen ihre Bewertungen vorgenommen, gilt es, die Einschätzungen abzugleichen. Dabei sollte die Führungskraft möglichst sachlich vorgehen. Es bringt nicht viel, wenn sie eingeschnappt reagiert, bloß weil die Einschätzungen vielleicht weniger gut ausgefallen sind, als erwartet. Vielmehr sollte sie bedenken, dass es gerade das Ziel war, unterschiedliche Wahrnehmungen aufzuspüren.

Bei der Auswertung der Ergebnisse sollte sich die Führungskraft dann auf die größten Abweichungen konzentrieren:

  • In welchen Punkten gehen die Meinungen besonders weit auseinander?

  • Beziehen sich die auseinander gehenden Beurteilungen auf ein Thema oder sind sie in verschiedenen Bereichen angesiedelt?

  • Ist eine Tendenz erkennbar?

Es wird nie so sein, dass sich die Führungskraft exakt so einschätzt, wie sie auch von anderen wahrgenommen wird. Kleinere Abweichungen sind normal. Entscheidend mit Blick auf die blinden Flecken ist, sich auf die Punkte zu konzentrieren, bei denen die Eigen- und die Fremdwahrnehmung sehr weit auseinanderliegen.

  1. Einschätzungen besprechen

Es ist gut zu wissen, an welchen Stellen andere die Führungskraft nicht so einschätzen, wie sie es selbst tut. Noch besser ist aber, wenn die Führungskraft nachvollziehen kann, wie es zu der Diskrepanz kommt.

Aus diesem Grund sollte sich die Führungskraft mit den entsprechenden Personen zusammensetzen und sich nach den Gründen für die Bewertung erkundigen. Dabei geht es aber nicht darum, vorwurfsvoll Erklärungen zu verlangen. Im Vordergrund muss das Interesse an der Wahrnehmung des Gesprächspartners stehen.

Zu guter Letzt schließt ein Dankeschön für die Offenheit das Verfahren ab. Nun ist es an der Führungskraft, die gewonnenen Erkenntnisse für sich zu nutzen.

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Sabine Nauer, 38 Jahre, Trainingsentwickler und Berater Personalentwicklung, Michael Patzek, 44 Jahre, Personalreferent, Maike Müller, 41 Jahre, Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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