SMARTE Ziele als Führungsinstrument nutzen

SMARTE Ziele als Führungsinstrument nutzen

Es ist weder ein Geheimnis noch eine neue Erkenntnis, dass das Vereinbaren von konkreten Zielen zu den Grundlagen für eine wirksame und erfolgreiche Mitarbeiterführung gehört. Die Zielsetzung ist der Startpunkt, um gemeinsam dort anzukommen, wo die Führungskraft mit ihrem Team hin möchte.

SMARTE Ziele als Führungsinstrument nutzen

Eine konsequente Vereinbarung von individuellen Zielen, das konstante Verfolgen der vereinbarten Ziele und regelmäßige Feedbacks zu den erreichten Fortschritten und Zielen sind die Maßnahmen, die den Weg vorgeben.

Sie stellen die Weichen und sind gleichzeitig der Motor, der die Führungskraft samt Team nach vorne bringt.

Aber: Als wirkungsvolles Führungsinstrument funktionieren Ziele nur dann, wenn sie sinnvoll gewählt und richtig formuliert sind.

Ziele sind Richtungsweiser

Ohne Ziele kann es keine Erfolge geben. Denn wie sollten die Mitarbeiter auch erfolgreich ihre Ziele erreichen, wenn sie gar nicht wissen, was die Ziele sind? Den Mitarbeitern muss klar sein, was von ihnen erwartet wird, wo das Team hin will und was das Unternehmen erreichen möchte.

Sie müssen erkennen können, welchen Sinn ihre Aufgaben haben und worauf die Aktivitäten hinarbeiten. In diesem Moment werden die vereinbarten Ziele zu Richtungsweisern, die für Orientierung sorgen und die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen.

Was einfach und logisch klingt, scheint in der praktischen Umsetzung schwierig. Umfragen und Studien zeigen immer wieder, dass viele Mitarbeiter gerade nicht wissen, welche konkreten Ziele ihr Team und das Unternehmen verfolgen. Andere Mitarbeiter erklären, dass ihnen die Zielsetzung zwar bekannt ist. Doch ihre Aufgaben sind eher allgemein gehalten, statt gezielt auf die Team- und Unternehmensziele ausgerichtet zu sein.

Ziele können motivieren

Ziele haben nicht nur die Aufgabe, die Richtung festzulegen und Orientierung zu geben. Vielmehr spielen sie auch mit Blick auf die Motivation eine große Rolle. Erarbeitet die Führungskraft zusammen mit dem jeweiligen Mitarbeiter individuelle Ziele, fördert sie die innere Bindung.

Denn wenn der Mitarbeiter aktiv an der Zielsetzung beteiligt ist, wird er eher bereit sein, die Verantwortung dafür zu übernehmen, die selbst ausgewählten Ziele auch tatsächlich zu erreichen.

Ziele wiederum, die den Mitarbeiter fordern und in seiner Weiterentwicklung fördern, spornen ihn dazu an, sein Bestes zu geben. Diesen Motivationsschub kann die Führungskraft unterstützen und steigern, indem sie dem Mitarbeiter regelmäßig Feedback zu den bereits erreichten Fortschritten und Zwischenzielen gibt.

Der Mitarbeiter erkennt auf diese Weise, dass er auf dem richtigen Weg ist und wie viel er schon geschafft hat. Positive Erlebnisse machen es leichter, am Ball zu bleiben. Gleichzeitig vermittelt die Führungskraft, dass sie die Leistungen anerkennt und nicht nur das Endergebnis im Blick hat.

Setzt die Führungskraft ihrem Mitarbeiter hingegen fertig definierte Ziele vor die Nase und versäumt sie es dann auch noch, ihm den Sinn und Zweck der Aktivitäten zu vermitteln, wirkt sich das negativ auf die Motivation aus.

Denn ein Mitarbeiter wird sich kaum engagieren und voller Elan einbringen, wenn er gar nicht genau weiß, wofür eigentlich. Hinzu kommt, dass einem Mitarbeiter oft der Blick für das große Ganze fehlt, wenn er schon die Einzelziele nicht nachvollziehen kann.

Die Führungskraft als Reiseleiter

Zu den Kernaufgaben einer Führungskraft gehört, ihr Team zu führen. Das wiederum schließt mit ein, dass sie mithilfe von Zielvereinbarungen einen Rahmen schafft, in dem sich die Mitarbeiter orientieren können.

Zum besseren Verständnis ihrer Rolle kann es helfen, wenn sich die Führungskraft als eine Art Reiseleiter sieht: Zusammen mit ihrem Team vereinbart sie, welche Sehenswürdigkeit aus der Liste an möglichen Orten sie ansteuern werden. Auf dem Weg dorthin unterstützt und bestärkt die Führungskraft ihr Team.

Sie gibt Tipps und hilft mit ihrer Erfahrung aus, wenn Bedarf besteht. Genauso erinnert sie ihr Team aber auch daran, dass es mitunter der falsche Ansatz ist, hastig ans Ziel zu stürmen. Stattdessen sollen die Mitarbeiter auf dem Weg zur Sehenswürdigkeit die Umgebung betrachten und die Eindrücke auf sich wirken lassen.

Sie sollen Erfahrungen mitnehmen und auf die Situationen, die sich unterwegs auftun, reagieren. Als Reiseleiter achtet die Führungskraft also darauf, dass ihr Team nicht vom Weg abkommt und ziellos umherirrt. Sie begleitet es sicher zur Sehenswürdigkeit, ohne ihm das Erfolgserlebnis, das Ziel erreicht zu haben, vorwegzunehmen.

Ziele müssen erreicht werden können

Die große Schwierigkeit für Führungskräfte besteht darin, Ziele zu benennen und zu vereinbaren, die auch wirklich Ziele sind. Typische Dinge, die bei Mitarbeitergesprächen gerne vereinbart werden, sind zum Beispiel:

  • den Umsatz steigern

  • die Kosten senken

  • die Servicequalität verbessern

  • den Fokus stärker auf die Kundenorientierung legen

  • die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen

Alle diese Punkte sind aber keine klaren, konkreten Ziele. Es handelt sich vielmehr um Absichten, Wünsche und Hoffnungen. Es sind bestenfalls die Ergebnisse, die sich einstellen, wenn entsprechende Maßnahmen als Ziele umgesetzt und erreicht sind.

Was also macht ein Ziel zu einem Ziel? Ein Ziel ist dann gegeben, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind. Zum einen muss ein Ziel klar beschreiben, welcher Soll-Zustand erreicht werden soll. Es muss den Unterschied zwischen dem Ist-Zustand und der Soll-Situation verdeutlichen.

Dabei geht es bei der Definition von Zielen nicht darum, den Weg zur Soll-Situation festzulegen. Vielmehr legt das Ziel tatsächlich den angestrebten Soll-Zustand fest. Zum anderen muss ein Ziel den Sinn der Maßnahme verdeutlichen.

Es muss klar werden, warum es wichtig ist, das Ziel zu erreichen. Nur wenn diese beiden Bedingungen erfüllt sind, sind Ziele erreichbar – und damit als Instrumente zur Mitarbeiterführung und Mitarbeitermotivation nutzbar.

SMARTE Ziele als Führungsinstrument nutzen

Ein hilfreiches Mittel bei der Zielvereinbarung ist die sogenannte SMART-Formel. Übersetzt aus dem Amerikanischen, stehen die Buchstaben für

Spezifisch – Messbar – Attraktiv/Akzeptabel

Realistisch – Terminiert

Die Formel versteht sich als Hilfestellung, um Ziele präzise und verständlich zu formulieren. Dazu berücksichtigt sie alle Aspekte, die notwendig sind, damit ein Ziel greifbar und erreichbar wird.

Angenommen, das Ziel der Führungskraft ist, die Umsätze, die ihre Abteilung erzielt, zu steigern. Gibt sie rein die Umsatzsteigerung als Ziel vor, kann ein Mitarbeiter damit nicht viel anfangen.

Formuliert die Führungskraft das Ziel hingegen mit der SMART-Formel, wird aus der schwammigen Formulierung ein Führungsinstrument:

  • Spezifisch: Dass die Umsätze gesteigert werden sollen, mag dem Mitarbeiter einleuchten. Eine Umsatzsteigerung als solches ist aber zu ungenau. Eine spezifische Vorgabe entsteht, wenn die Führungskraft definiert, welche Werte erreicht sein müssen, damit das Ziel als erreicht gilt.
  • Messbar: Ein Ziel sollte messbar sein. Denn messbare Parameter zeigen auf, ob der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist und wann das vereinbarte Ziel erreicht ist.
  • Attraktiv/Akzeptabel: Der Mitarbeiter muss nachvollziehen können, was das Ziel soll. Er muss den Sinn hinter seinen Aufgaben und Bemühungen verstehen. Natürlich geht es im Beruf nicht darum, Wünsche zu erfüllen und einem Mitarbeiter nur die Arbeiten zu übertragen, die er gerne macht. Wenn der Mitarbeiter aber etwas tun soll, was in seinen Augen komplett sinnlos ist, wird er keine Spitzenleistungen abrufen. Die Führungskraft sollte das Ziel deshalb mit einer Begründung formulieren, damit die Vorgabe für den Mitarbeiter attraktiv oder zumindest akzeptabel wird.
  • Realistisch: Es versteht sich von selbst, dass der anvisierte Soll-Zustand erreichbar sein muss. Natürlich können und sollen Ziele Herausforderungen bieten und anspornen. Nur dürfen sie eben nicht so hoch angesetzt werden, dass von Anfang an klar ist, dass sie unrealistisch sind.
  • Terminiert: Die Zielvereinbarung sollte ein konkretes Datum enthalten, wann der Soll-Zustand erreicht sein muss. Wichtig an dieser Stelle ist tatsächlich ein konkretes Datum. Denn Formulierungen wie „in drei Monaten“ oder „in einem Jahr“ sind zu ungenau. Schließlich könnte der vereinbarte Zeitraum ja irgendwann beginnen.

Im Sinne der SMART-Formel könnte die Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter also folgendes Ziel vereinbaren: „Damit wir langfristig konkurrenzfähig bleiben und gleichzeitig zu unserer Entlastung ein oder zwei neue Kollegen einstellen können, setzen Sie sich als Ziel, die Umsätze in der Produktgruppe XY bis zum 31.07. um fünf Prozent zu erhöhen.“

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