Vom 90- bis zum 360-Grad-Feedback

Vom 90- bis zum 360-Grad-Feedback – Was haben ein 90- und ein 180-Grad-Feedback gemeinsam? Was macht ein 270-Grad-Feedback aus? Wann ist ein 360-Grad-Feedback am besten geeignet? In diesem Beitrag schauen wir uns die verschiedenen Formen des Feedbacks an und zeigen, wann die Führungskraft welches Feedback einholen kann.

Vom 90- bis zum 360-Grad-Feedback

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Wozu braucht die Führungskraft überhaupt ein Feedback?

Genauso wie die Mitarbeiter:innen braucht auch die Führungskraft Feedback, damit sie sich weiterentwickeln und verbessern kann. Allerdings bringt es ihre Position mit sich, dass sie eher selten ehrliche und konstruktive Rückmeldungen bekommt. Im Ergebnis kann ein verzerrtes Selbstbild entstehen, das die Zusammenarbeit mit dem Team unnötig erschwert.

Eine Führungskraft muss ihre Wirkung kennen, damit sie ihre Mitarbeiter:innen motivieren, fördern und die Weichen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit stellen kann.

Um eine offene Bewertung zu erhalten, kann die Führungskraft gezielte Rückmeldungen einholen. Je nachdem, wie viele Perspektiven in das Feedback einfließen, wird dann von einem 90- bis 360-Grad-Feedback gesprochen.

Das 90-Grad-Feedback

Das 90-Grad-Feedback kommt oft zum Einsatz, wenn die Führungskraft direktes Feedback aus ihrem Team erhalten soll. Dabei beurteilen die Mitarbeiter:innen die Verhaltensweisen und das Führungsverhalten der Führungskraft.

Mithilfe derselben Fragen bewertet sich die Führungskraft außerdem selbst. Vergleicht sie die Antworten anschließend miteinander, kann sie feststellen, ob und wo die Selbst- und die Fremdwahrnehmung voneinander abweichen.

Ein 90-Grad-Feedback eignet sich für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen. Voraussetzung ist aber, dass es genug Mitarbeiter:innen gibt, die sich an der Bewertung beteiligen. Zu jeder Frage muss eine Mindestanzahl an Antworten vorhanden sein, um sicherzustellen, dass die Feedback-Geber anonym bleiben.

Eine Abwandlung des 90-Grad-Feedbacks ist die Leistungsbeurteilung. Hier bewerten Vorgesetzte ihre Mitarbeiter:innen und die Mitarbeiter:innen zusätzlich auch sich selbst.

Unterschiede zwischen der Eigen- und der Fremdwahrnehmung lassen sich auf diese Weise ebenfalls feststellen.

Für eine Führungskraft eignet sich ein 90-Grad-Feedback zur Leistungsbeurteilung, wenn sie einen direkten Vorgesetzten hat, der sie als Mitarbeiter:in bewerten kann. Neben der Arbeitsleistung bezieht das Feedback auch die Führungsleistung mit ein.

Die Ergebnisse von einem 90-Grad-Feedback kann das Unternehmen nutzen, um Personalgespräche vorzubereiten. Das gilt insbesondere dann, wenn die Eigen- und die Fremdwahrnehmung deutlich voneinander abweichen.

Führt ein Unternehmen nach Zielen, eignen sich die Feedback-Ergebnisse auch, um die Ziele festzulegen, die bis zur nächsten Beurteilung erreicht werden sollen.

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Das 180-, 270- oder 360-Grad-Feedback

180-, 270- und 360-Grad-Feedbacks werden auch als Multi-Rater-Feedbacks oder Rundum-Beurteilungen bezeichnet. Sie unterscheiden sich danach, aus wie vielen Perspektiven das Feedback erfolgt.

Welche Gruppen einbezogen werden, hängt in aller Regel von der Ausgangssituation, den Zielen der Führungskraft und den Themen ab, die beurteilt werden sollen. Kunden und Geschäftspartner um eine Bewertung zu bitten, macht zum Beispiel nur dann Sinn, wenn die Führungskraft oft direkten Kundenkontakt hat.

Verglichen mit dem 90-Grad-Feedback ergibt sich durch eine Rundum-Beurteilung ein umfangreicheres und objektiveres Bild, weil verschiedene Perspektiven zusammenkommen.

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Das 180-Grad-Feedback

Beim 180-Grad-Feedback erfolgt die Beurteilung der Führungskraft von oben und von unten. Wie beim 90-Grad-Feedback beurteilen zum einen die Mitarbeiter:innen die Führungskraft. Zum anderen nimmt der direkte Vorgesetzte eine Beurteilung vor.

Alle Fragen, die die Feedback-Geber beantworten, beantwortet die Führungskraft außerdem auch selbst. Das 180-Grad-Feedback eignet sich grundsätzlich in allen Hierarchiestufen, sofern es genug Mitarbeiter:innen im Team und einen direkten Vorgesetzten gibt.

Bei einer Führungskraft in spe nehmen anstelle von Mitarbeiter:innen Kolleg:innen auf derselben Hierarchieebene die Bewertung vor.

Bei dieser Variante zielt die Beurteilung auf die Arbeitsleistung und auf Aspekte wie Soft Skills ab, die für die künftigen Führungsaufgaben wichtig sind.

Das 270-Grad-Feedback

Beim 270-Grad-Feedback wird von oben, von unten und von der Seite bewertet. Die Fragen beantworten also neben den Mitarbeiter:innen und dem direkten Vorgesetzten auch Kolleg:innen auf derselben Hierarchiestufe. Auf diese Weise kann die Führungskraft umfassend eingeschätzt werden.

Das 270-Grad-Feedback wird vor allem bei Führungskräften aus dem unteren und dem mittleren Management anwendet.

Führungskräfte im gehobenen Management und in Spitzenpositionen haben in aller Regel zu wenige Kolleg:innen auf der gleichen Hierarchieebene, die die Führungsleistungen konstruktiv bewerten können.

Das 360-Grad-Feedback

Oft wird das 360-Grad-Feedback synonym für alle Varianten von Feedbacks für Führungskräfte verwendet. Tatsächlich ist das 360-Grad-Feedback aber die Rundum-Beurteilung, die am seltensten angewendet wird.

Im Unterschied zu den anderen Feedback-Formen kommt beim 360-Grad-Feedback noch die externe Perspektive dazu. Meist übernehmen dabei Kunden oder Geschäftspartner diese Bewertung.

Je nach Aufgabenbereich der Führungskraft kann es zum Beispiel Sinn machen, Rückmeldungen von Kunden einzuholen. Das ist dann der Fall, wenn die Führungskraft viel mit Kunden zusammenarbeitet oder das Unternehmen als Dienstleister eine starke Kundenorientierung hat.

Die Bewertung der Führungskraft ist beim 360-Grad-Feedback noch objektiver als bei anderen Formen.

Das liegt daran, dass sich das Feedback aus Perspektiven zusammensetzt, die in der Hierarchie und in ihrer Rolle völlig unterschiedlich sind.

Die Anonymität muss gewahrt sein!

Zu den wichtigsten Faktoren für ein brauchbares Feedback gehört, dass die Anonymität der Beteiligten bewahrt bleibt. Es muss gewährleistet sein, dass die Antworten den jeweiligen Feedback-Gebern nicht zugeordnet werden können.

Andernfalls besteht die Gefahr, dass sich viele Befragten nicht ehrlich äußern werden, weil sie nachteilige Folgen fürchten. Doch dadurch wird das Feedback wertlos.

Auch die Führungskraft wird eine höhere Bereitschaft zur Bewertung zeigen, wenn sie sich sicher sein kann, dass die Ergebnisse vertraulich behandelt werden.

Ein weiteres wichtiges Kriterium für eine verwertbare Befragung ist, wer das Feedback gibt.

Ein konstruktives Feedback setzt voraus, dass die Feedback-Geber die Verhaltensweisen und das Führungsverhalten der Führungskraft ausreichend überblicken können.

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Sabine Nauer - Trainingsentwickler und Beraterin in Personalentwicklung, Michael Patzek - Personalreferent, Maike Müller - Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan - Redakteurin, Unternehmerin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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