Wann sollten sich Führungskräfte in die Arbeit einmischen?

Wann sollten sich Führungskräfte in die Arbeit einmischen?

Führungskräfte stehen oft unter Zeit- und Leistungsdruck. Auf der einen Seite sollen sie den Erwartungen ihrer Vorgesetzten gerecht werden, auf der anderen Seite äußern die Mitarbeiter:innen regelmäßig Bedenken oder berichten über Probleme. Vor diesem Hintergrund kann eine souveräne Mitarbeiterführung zur echten Herausforderung werden. So manche Führungskraft fragt sich, ob die Aufgaben rechtzeitig fertig werden und ob sie sich auf ihr Team verlassen kann.

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Wann sollten sich Führungskräfte in die Arbeit einmischen

Gleichzeitig scheint es verlockend, einzugreifen und bestimmte Arbeiten lieber selbst zu übernehmen.

Doch ist das wirklich sinnvoll? Führen solche Reaktionen zum Erfolg? Oder anders gefragt: Wann sollten sich Führungskräfte in die Arbeit einmischen und wann ist es besser, die Situation laufen zu lassen?

Wir geben Antworten!:

Warum sollten sich Führungskräfte grundsätzlich zurückhalten?

Natürlich ist es möglich, dass Probleme schneller gelöst sind, wenn die Führungskraft ihren Mitarbeiter:innen wichtige und anspruchsvolle Aufgaben abnimmt.

Aber die Folge kann sein, dass sich die Mitarbeiter:innen zunehmend inkompetent fühlen und die Motivation verlieren, eigene Lösungen zu entwickeln.

Grundsätzlich ist es gut und richtig, wenn die Führungskraft mit anpackt und sich für keine Arbeit zu schade ist. Durch kleine Handgriffe wie das Auffüllen von Druckerpapier oder das Verteilen der Post zeigt sie sich als Teil des Teams und signalisiert Aufmerksamkeit und Hilfsbereitschaft.

Führt sie aber nach dem Motto, dass sie alles selbst machen muss, weil es sonst nicht richtig läuft, darf sie sich nicht über Mitarbeiter:innen wundern, die unselbstständig agieren und mit jedem kleinsten Problem zu ihr kommen.

Die Kernaufgaben der Führungskraft bestehen darin, Aufgaben zu delegieren, Ziele zu setzen und dem Team die Rahmenbedingungen und Ressourcen bereitzustellen, die es für seine Arbeit braucht.

Damit schafft sie die Grundlage für Mitarbeiter:innen, die sich einbringen, selbstständig nach Lösungen suchen und sich weiterentwickeln.

Wie sollten Führungskräfte vorgehen?

Um unterm Strich nicht noch mehr Arbeit zu verursachen, ist wichtig, dass die Führungskraft sowohl die Situation als auch ihre Mitarbeiter:innen richtig einschätzt.

  • Dringlichkeit: Muss ein Abgabetermin unbedingt eingehalten werden oder haben die bisherigen Lösungsversuche nichts gebracht und die Zeit wird allmählich knapp?
  • Spielraum: Ermöglicht die Aufgabe kreative Lösungen oder innovative Ansätze, wobei Fehlversuche in Kauf genommen werden können?
  • Möglicher Schaden: Besteht die Gefahr, dass sich Kunden beschweren oder es sogar zu Vertragsstrafen kommt, wenn die Arbeiten nicht rechtzeitig fertig werden?

Bei der Verteilung von Aufgaben sollte die Führungskraft immer einen Puffer einplanen. In der Praxis hat sich bei den Terminen und Kosten ein Puffer von etwa zehn bis 20 Prozent der Gesamtressourcen bewährt. So bleibt dem Team genug Spielraum.

  • Kompetenzen: Habe ich überhaupt den richtigen Mitarbeiter für die Aufgabe eingesetzt oder habe ich mich schon bei der Aufgabenverteilung verschätzt?
  • Unterstützung: Schafft der Mitarbeiter die Aufgabe alleine oder braucht er Unterstützung?
  • Bedarf: Ist der Mitarbeiter schon am Leistungslimit und womit kann ich ihm unter die Arme greifen? Braucht er mehr Zeit, neue Impulse oder konkrete Hilfestellung?

Die Aufgaben gekonnt zu verteilen, ist nicht einfach. Denn die Führungskraft muss dabei immer den Entwicklungsstand des jeweiligen Mitarbeiters im Blick haben.

Sind Mitarbeiter:innen unterfordert, sind sie schnell gelangweilt und gehen entweder zu Dienst nach Vorschrift über oder suchen sich einen neuen Job, der mehr Herausforderungen bietet.

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Andersherum verlieren Mitarbeiter:innen ihre Motivation und ihr Selbstbewusstsein, wenn sie ihren Aufgaben nicht gewachsen sind. Optimal ist deshalb der Mittelweg.

Wenn sich Mitarbeiter:innen ins Zeug legen müssen, um ihre Ziele zu erreichen, können sie ihre Fähigkeiten und Kompetenzen stetig ausbauen.

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Wie reagieren Führungskräfte souverän?

Spitzt sich eine Situation so zu, dass die Führungskraft einschreiten muss, sollte sie dem Mitarbeiter trotzdem die Verantwortung nicht entziehen. Stattdessen sollte sie ihn fragen, was er von ihr braucht, damit er seine Aufgabe erledigen kann.

Schließlich befasst sich der Mitarbeiter schon eine ganze Weile mit dem Thema und kann deshalb die Sachlage und die notwendigen Maßnahmen am besten einschätzen.

Gleichzeitig vermittelt die Führungskraft die positive Botschaft, dass sie dem Mitarbeiter als Experten die Lösung zutraut und ihm lediglich ihre Unterstützung anbietet.

Eine Führungskraft, die dazu neigt, sich zu sehr in die Arbeit ihrer Mitarbeiter:innen einzumischen, sagt oft Dinge wie:

  • „Gib mal her!“ oder „Zeig mir das mal!“
  • „Lass mich das machen, dann werden wir noch rechtzeitig fertig.“
  • „Das kenne ich. Mach es so und so.“

Stattdessen sollte die Führungskraft lösungsorientierte Fragen stellen:

  • „Wie kann ich dir helfen, um das Problem zu lösen?“
  • „Welcher Weg ist deiner Meinung nach der beste?“
  • „Wie zufrieden bist du mit dieser Lösung?“

Wenn es weder die Situation noch die Kompetenzen der Mitarbeiter:innen erfordern, sollte sich die Führungskraft zurücknehmen und auf ihr Urteilsvermögen vertrauen.

Schließlich hat sie sich bei der Aufgabenverteilung ja etwas gedacht. Es reicht, wenn sie die Situation im Blick behält und reagiert, wenn sich die Sachlage verändert.

Wann müssen sich Führungskräfte einmischen?

Es gibt aber ein paar Situationen, in denen die Führungskraft sofort eingreifen muss. Das ist der Fall, wenn persönliche Grenzen überschritten oder Mitarbeiter:innen ausgegrenzt oder gemobbt werden. Auch bei sexuellen Übergriffen muss die Führungskraft reagieren.

In solchen Szenarien sollte die Führungskraft ihre Beobachtungen ansprechen und klar auf die Regeln der Zusammenarbeit hinweisen. Jeder weitere Verstoß gegen diese Regeln muss Konsequenzen haben.

Wichtig dabei ist, dass die Führungskraft zeitnah und entschlossen auftritt. Lässt sie sich zu viel Zeit oder reagiert sie zu zögerlich, spielen die Betroffenen die Situation womöglich herunter.

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Sabine Nauer - Trainingsentwickler und Beraterin in Personalentwicklung, Michael Patzek - Personalreferent, Maike Müller - Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan - Redakteurin, Unternehmerin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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