Was ist das Peter-Prinzip?

Was ist das Peter-Prinzip?

Ein Mitarbeiter macht einen tollen Job, ist motiviert und engagiert. Weil er seine Aufgaben so gut erledigt, fällt die Entscheidung, ihn zum Abteilungsleiter zu befördern. Doch auf der neuen Position kommt er auf einmal nicht mehr zurecht und schafft seine Aufgaben nicht. Dieses Phänomen beschreibt das sogenannte Peter-Prinzip: In einer hierarchischen Struktur werden Mitarbeiter so lange befördert, bis sie Positionen erreichen, für die ihre Kompetenzen nicht mehr ausreichen.

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Was ist das Peter-Prinzip

Was genau ist das Peter-Prinzip?

Das Peter-Prinzip besagt, dass ein Mitarbeiter stetig befördert wird, solange er auf seiner jeweiligen Position erfolgreich ist. Doch dadurch kommt er irgendwann an einen Punkt, an dem seine Fähigkeiten nicht mehr ausreichen, um die Anforderungen zu erfüllen. Das Ergebnis ist, dass er scheitert.

Die Theorie der „Beförderung bis zur Unfähigkeit“ geht auf den Lehrer und Sozialberater Laurence J. Peter zurück. Zusammen mit dem Schriftsteller Raymond Hull stellte er das Prinzip in dem Buch „The Peter Principle“ vor. Dabei formulierte er die grundlegende These so:

„In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.“, auf Deutsch: „In einer Hierarchie neigt jeder Angestellte dazu, bis zu seiner Stufe der Inkompetenz aufzusteigen.“

Das Buch erschien 1969 und gehört bis heute zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur. Andere Bezeichnungen für das Peter-Prinzip sind Peter Syndrom, Petermann Prinzip oder Peter Effekt.

Ist am Peter-Prinzip etwas dran?

Würde das Peter-Prinzip in der beschriebenen Form tatsächlich umgesetzt, würde jedes Unternehmen über kurz oder lang scheitern. Trotzdem lässt sich die provokante These nicht ganz von der Hand weisen.

Wenn ein Mitarbeiter einen guten Job macht, folgt oft als Belohnung ein Schritt nach oben auf der Karriereleiter. Mit Blick auf die Motivation und die Anerkennung der Leistungen macht diese Praxis auch durchaus Sinn.

Allerdings führen die stetigen Beförderungen den Mitarbeiter schließlich auf eine Position, für die er nicht mehr geeignet ist. Weil ihm die fachliche Kompetenz fehlt, kann er die Stelle nicht erfolgreich ausfüllen.

So verhält es sich auch beim motivierten und engagierten Mitarbeiter. Selbst wenn er in seinem Job hervorragend ist, ist er nicht automatisch auch eine gute Führungskraft. Die Beförderung auf diese Position kann sich deshalb für alle Beteiligten als Fehlentscheidung herausstellen.

Kann hinter dem Peter-Prinzip auch Absicht stecken?

Meistens ist das Peter-Prinzip eine Folge der Unternehmensstruktur. So steigt ein Mitarbeiter in einer Hierarchie auf, wenn er mit guten Leistungen überzeugt hat. Das Problem dabei ist, dass eben die Leistungen in der aktuellen Position die Basis für die Beförderungsentscheidung bilden und nicht die Fähigkeiten, die die neue Position erfordert.

Gelingt es dem Mitarbeiter dann nicht, sein Fachwissen zu vertiefen und sich die zusätzlich benötigten Kompetenzen anzueignen, kann er seinen Aufgaben nicht gerecht werden.

Allerdings kann das Peter-Prinzip auch absichtlich und gezielt zum Einsatz kommen. Nämlich dann, wenn der Vorgesetzte mit einem Mitarbeiter unzufrieden ist und eine elegante Lösung braucht, um ihn loszuwerden.

Befördert der Vorgesetzte den Mitarbeiter auf eine Stelle, von der er weiß, dass der Mitarbeiter die notwendigen Qualifikationen dafür nicht hat und den Aufgaben nicht gerecht werden wird, bleiben die geforderten Leistungen aus.

Nach einigen Feedback-Gesprächen und eventuell Ermahnungen droht dem Mitarbeiter dann irgendwann die Kündigung. Oder der Mitarbeiter gibt von selbst auf und sucht sich eine Alternative. Damit hätte der Vorgesetzte sein Ziel erreicht.

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Warum bleiben Mitarbeiter auf unpassenden Positionen?

In den meisten Fällen ist eine unglückliche Beförderung im Sinne des Peter-Prinzips eine Fehlentscheidung, die eigentlich gut gemeint war. Und solche Fehler können passieren. Doch wenn sich herausstellt, dass der Mitarbeiter eine Fehlbesetzung für seine neue Position ist, verbleibt er oft in dieser Funktion. Was erstaunlich und unlogisch erscheint, hat mehrere Gründe.

Ein Grund ist der sogenannte Klebeeffekt. So wird von einem guten Mitarbeiter erwartet, dass er sich auch in einer höheren Position zurechtfindet und mit seinen Leistungen überzeugt. Es ist ähnlich wie bei einem Schüler, der immer gute Noten hat. Von ihm wird ebenfalls erwartet, dass er weiterhin gute Noten schreibt.

Ein anderer Grund ist, dass ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter, der gerade erst befördert wurde, ungern zurückstuft oder gleich wieder versetzt. Denn zum einen müsste der Vorgesetzte einräumen, dass er falsch entschieden hat.

Und zum anderen könnten die Motivation und das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters leiden, wenn er den frisch gewonnenen Posten nach kurzer Zeit wieder räumen muss.

Wie können Führungskräfte dem Peter-Prinzip vorbeugen?

Für eine Führungskraft ist es nicht immer einfach, den richtigen Mitarbeiter für eine Beförderung auszuwählen. Die Entscheidung will gut durchdacht sein, um weder dem Team, der Abteilung und dem Unternehmen zu schaden noch sich selbst und den Mitarbeiter in eine unangenehme Situation zu bringen.

Ein probates Mittel ist, sich mit dem jeweiligen Mitarbeiter zusammenzusetzen und im persönlichen Gespräch seine Kompetenzen für die neue Position zu überprüfen:

  • Bringt der Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten mit? Bloß weil der Mitarbeiter seine jetzigen Aufgaben gut erledigt, kann er nicht automatisch ein Projekt leiten oder ein Team führen. Wichtig ist deshalb, vor der Beförderung abzuklären, ob der Mitarbeiter den veränderten Anforderungen gerecht werden kann.

  • Welche Ziele hat der Mitarbeiter? Nicht jeder Mitarbeiter möchte eine andere, höhere Position übernehmen. Fühlt sich der Mitarbeiter an seinem jetzigen Arbeitsplatz wohl, will er sich weiterhin hier einbringen und fehlt ihm das Interesse für eine andere Stelle, macht es wenig Sinn, ihn zu befördern.

  • Wie geht der Mitarbeiter konkret vor? Hilfreich kann sein, verschiedene Szenarien durchzuspielen und abzufragen, wie der Mitarbeiter reagiert oder die Aufgabe gelöst hätte. Auf diese Weise kann die Führungskraft einschätzen, ob das benötigte Fachwissen tatsächlich vorhanden ist oder ob der Mitarbeiter an anderer Stelle besser aufgehoben wäre.

In den meisten Unternehmen ist ein Aufstieg nur von unten nach oben möglich. Doch genau dadurch stellt sich oft das Peter-Prinzip ein. Deshalb sollte eine Überlegung sein, auch Wechsel zur Seite oder zurück nach unten zu etablieren. Auf diese Weise können Fehlentscheidungen korrigiert werden, ohne dass das Gefühl des Scheiterns im Raum steht.

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Sabine Nauer - Trainingsentwickler und Beraterin in Personalentwicklung, Michael Patzek - Personalreferent, Maike Müller - Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan - Redakteurin, Unternehmerin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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