12-Punkte-Plan für Führungskräfte in Teilzeit, 1. Teil

12-Punkte-Plan für Führungskräfte in Teilzeit, 1. Teil

Ist eine Führungskraft nur in Teilzeit tätig, muss die Arbeit gut organisiert und sinnvoll strukturiert sein. Dabei kann ein 12-Punkte-Plan bei der Umsetzung helfen.

Hier ist Teil 1 des Beitrags!

Eine Führungskraft muss nicht unbedingt in Vollzeit arbeiten. Auch in Teilzeit ist es durchaus möglich, ein Team gut und erfolgreich zu führen. Doch unabhängig davon, ob die Führungskraft von vorneherein eine Teilzeitstelle antritt oder ihre bisherige Arbeitszeit von Vollzeit auf Teilzeit reduziert, gilt:

Das Arbeitsvolumen muss in einem sinnvollen Verhältnis zur Arbeitszeit stehen. Andernfalls läuft die Führungskraft Gefahr, dass sie ständig Überstunden macht und mehr arbeitet, als sie vergütet bekommt. Oder dass aus Zeitmangel die eine oder andere Aufgabe komplett liegenbleibt und andere Arbeiten vielleicht nicht ganz so sorgfältig und aufmerksam erledigt werden, wie es eigentlich notwendig wäre.

Doch wie kann die Führungskraft verhindern, dass es soweit kommt? Voraussetzung für eine erfolgreiche Tätigkeit als Führungskraft ist immer eine gute Organisation der Arbeit. Auch Führungskräfte in Vollzeit müssen die Aufgaben planen und strukturieren, damit alles wie geplant erledigt wird.

Doch Führungskräfte in Teilzeit müssen noch ein bisschen besser organisieren. Dabei wiederum bietet vielleicht der folgende 12-Punkte-Plan die nötige Hilfestellung:

Punkt 1: das Aufgabenpensum analysieren

Im ersten Schritt sollte die Führungskraft eine gründliche Analyse ihres Aufgabenbereichs durchführen. Wie bei einer Art Inventur sollte die Führungskraft dabei alle Tätigkeiten erfassen.

Neben regelmäßigen Standardaufgaben gehören hierzu auch Arbeiten, die nur gelegentlich oder in unregelmäßigen Abständen anfallen. Eine gründliche Bestandsaufnahme aller Tätigkeiten und eine sorgfältige Analyse der Arbeitsinhalte sind die Basis dafür, dass sich die Führungskraft einen Überblick über das Aufgabenpensum verschaffen kann.

Und nur wenn die Führungskraft das Aufgabenpensum genau kennt, kann sie eine Organisationsstruktur für die Abläufe ausarbeiten.

 

Punkt 2: delegierbare Aufgaben festlegen

Hat die Führungskraft ermittelt, welche Aufgaben und Tätigkeiten ihr Arbeitsbereich umfasst, kann sie im nächsten Schritt die Aufgaben definieren, die sie an geeignete Mitarbeiter aus ihrem Team übertragen kann. Jede Führungskraft muss lernen, Aufgaben zu delegieren.

Denn zum einen kann keine Führungskraft alles alleine machen. Und zum anderen ist es mit Blick auf die Mitarbeitermotivation sehr wichtig, dass die Teammitglieder auch anspruchsvollere Aufgaben und damit gleichzeitig Verantwortung übernehmen können. Dabei sind in erster Linie Fachaufgaben und organisatorische Tätigkeiten gut fürs Delegieren geeignet. Reine Führungsaufgaben hingegen bleiben der Führungskraft vorbehalten.

Wenn die Führungskraft die delegierbaren Aufgaben festlegt und die entsprechenden Mitarbeiter dafür auswählt, sollte sie aber zwei Punkte im Hinterkopf behalten. So muss zum einen sichergestellt sein, dass der jeweilige Mitarbeiter die zugewiesene Aufgabe auch wirklich erledigen kann. Natürlich spricht nichts dagegen, den Mitarbeiter zuvor in seinen neuen Aufgabenbereich einzuarbeiten.

Aber der Mitarbeiter muss die notwendige Qualifikation mitbringen. Denn wenn er mit der Aufgabe überfordert ist, führt dies nicht nur zu Frust beim Mitarbeiter. Stattdessen leiden auch die Arbeitsqualität und der Ruf der Führungskraft mitsamt ihrer Abteilung.

Der zweite Punkt ist, dass die Führungskraft die Aufgaben so verteilen muss, dass keine anderen Arbeiten liegen bleiben. Niemandem ist geholfen, wenn die Führungskraft einem Mitarbeiter so viele zusätzliche Aufgaben überträgt, dass seine Kapazitäten dadurch komplett überladen sind. Unter Umständen wird es also notwendig sein, die künftige Aufgabenverteilung in weiten Teilen neu zu organisieren.

 

Punkt 3: mit Vorgesetzten absprechen

Hat die Führungskraft die Aufgabenverteilung festgelegt, sollte sie Rücksprache mit ihren Vorgesetzten halten. Zum einen verhindert sie auf diese Weise Missverständnisse, etwa mit Blick auf die richtigen Ansprechpartner für die unternehmensinterne Kommunikation. Zum anderen hat die Führungskraft Rückendeckung, falls Teammitglieder oder Kollegen mit den Veränderungen nicht einverstanden sein sollten.

 

Punkt 4: Abläufe strukturieren

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, die organisatorischen Abläufe so zu strukturieren, dass sie mit einer Teilzeittätigkeit vereinbar sind. In diesem Zusammenhang spielen Faktoren wie beispielsweise Präsenzzeiten oder Teammeetings eine Rolle.

Die Führungskraft sollte die Abläufe so in einen Zeitrahmen bringen, dass sie ihrer Tätigkeit in Teilzeit nicht entgegenstehen. So kann sie etwa die Teammeetings künftig auf einen Tag legen, an dem sie auf jeden Fall im Büro ist. Andersherum würde es wenig Sinn machen, wenn die Führungskraft nur wegen einer kurzen Teambesprechung an ihrem eigentlich freien Tag extra ins Geschäft fährt.

Natürlich wird es Abläufe geben, die nicht verändert werden können. Aber meist lassen sich Regelungen finden, die es ermöglichen, wesentliche Termine an bestimmten Tagen zu bündeln.

Punkt 5: Team informieren

Auch das Team muss sich daran gewöhnen, dass ihre Führungskraft nur in Teilzeit arbeitet und deshalb zu bestimmten Zeiten als persönlicher und direkter Ansprechpartner nicht vor Ort ist.

Eine offene Kommunikation über die organisatorischen Strukturen ist deshalb unumgänglich. Die Mitarbeiter müssen ganz klar wissen, wann die Führungskraft anwesend ist, wer sie in ihrer Abwesenheit vertritt und wer wofür zuständig ist. Gleichzeitig sollte die Führungskraft vermitteln, dass die reduzierte Arbeitszeit nicht mit weniger Engagement einhergeht.

Die Mitarbeiter dürfen auf keinen Fall das Gefühl haben, dass sie die ganze Arbeit machen, während der Chef oder die Chefin nur stundenweise vorbeischaut, die Ergebnisse kontrolliert und die neuen Aufgaben verteilt. Kommt dieses Gefühl im Team auf, wird es die Führungskraft in Sachen Akzeptanz und Respekt schwer haben.

 

Punkt 6: Kompetenzen übertragen

Einige Mitarbeiter werden neue Aufgaben bekommen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Führungskraft nicht nur bestimmt, wer in Zukunft für was zuständig ist. Stattdessen sollte die Führungskraft Mitarbeitergespräche führen und dem jeweiligen Mitarbeiter erklären, warum sie diese Aufgabe an ihn delegiert und in welcher Form sie die Erledigung erwartet.

Gleichzeitig sollte sie konkret definieren, welche Kompetenzen der Mitarbeiter für die Erfüllung seiner neuen Aufgabe bekommt. Der Mitarbeiter kann nur dann einen guten Job machen, wenn die Rahmenbedingungen eindeutig geklärt sind. Für die Führungskraft heißt das aber auch, dass sie lernen muss, in das Können ihrer Mitarbeiter zu vertrauen.

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Inhaber bei Internetmedien Ferya Gülcan
Sabine Nauer, 38 Jahre, Trainingsentwickler und Berater Personalentwicklung, Michael Patzek, 44 Jahre, Personalreferent, Maike Müller, 41 Jahre, Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.
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