Die Führungsstile im Managerial Grid, 1. Teil
Wann führt eine Führungskraft optimal? Was kennzeichnet den idealen Führungsstil? Ist es von Vorteil, wenn eine Führungskraft ein freundlicher Kumpel-Typ ist und zugunsten der guten Stimmung lieber auf kritisches Feedback verzichtet? Oder ist es sinnvoller, wenn sich die Führungskraft rein auf die Ziele und Ergebnisse fokussiert, ohne nennenswert auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter Rücksicht zu nehmen?
Wirklich funktionieren wird vermutlich keiner dieser beiden Ansätze. Eine Möglichkeit, um zumindest eine Bestandsaufnahme zu machen, bietet das Modell des Managerial Grid, das Führungsstile beschreibt.
Wir erklären das Modell!:
Inhalt
Das Modell des Managerial Grid
Beim Managerial Grid handelt es sich um ein Modell, das Robert Blake und Jane Mouton Mitte der 1960er-Jahre entwickelt haben, um Führungsstile zu beschreiben. Das Modell betrachtet zwei Dimensionen, nämlich zum einen die Orientierung auf die Aufgaben und zum anderen die Orientierung auf die Mitarbeiter.
- Mitarbeiterorientierung: Die vertikale Achse erfasst den Fokus auf die Mitarbeiter und deren Bedürfnisse. Wie sehr berücksichtigt die Führungskraft die Interessen ihres Teams? In welchem Umfang achtet sie auf Wohlbefinden, soziale Aspekte und Mitbestimmung?
- Aufgabenorientierung: Die horizontale Achse betrachtet den Fokus auf Aufgaben und Ergebnisse. Wie stark konzentriert sich die Führungskraft auf die Unternehmensziele? Welche Bedeutung misst sie Ergebnissen, der Effizienz und der Produktivität bei?
Jede Achse ist in neun Abschnitte unterteilt. Dadurch ergeben sich insgesamt 81 mögliche Kombinationen.
Ein Führungsstil, der im Bereich rechts oben angesiedelt ist, gilt nach diesem Modell als optimal. Der höchste Wert, der erreicht werden kann, beträgt 9,9. Der schlechteste Wert ist 1,1, im Mittelfeld liegt 5,5.
Zum besseren Verständnis hier eine Grafik: [Managerial Grid]
Die Führungsstile im Managerial Grid
Das Modell unterscheidet bei der Führung fünf verschiedene Stile, die sich aus der Position im Diagramm ergeben.
Gleichgültig (1,1)
Blake und Mouton sprachen an dieser Stelle auch von „impoverished“, also einem verarmten Führungsstil. Andere Bezeichnungen sind Einsiedler oder Laissez faire. Der Führungsstil ist geprägt von Passivität, das Interesse an den Mitarbeitern und der Aufgabenerfüllung ist gering.
Führungskräfte, die diesen Stil an den Tag legen, möchten den Status Quo bewahren. Sie zeigen ein Minimum an Initiative und Anstrengung, übernehmen keine Verantwortung und gehen Konflikten aus dem Weg.
Der Selbstschutz und das Halten der Stellung sind ihnen wichtiger als Engagement. Dieser Führungsstil kommt oft zum Tragen, wenn eine Führungskraft innerlich bereits gekündigt hat.
Entgegenkommend (1,9)
Andere Bezeichnungen für diesen Führungsstil lauten Samthandschuh-Methode oder Country-Club-Stil. Die Führungskraft ist gewissermaßen der „gute Onkel“. Eine freundliche Arbeitsatmosphäre, in der sich die Mitarbeiter wohl und sicher fühlen, ist ihr besonders wichtig.
Pflegt die Führungskraft einen entgegenkommenden Führungsstil, hat sie ein echtes Händchen für Menschen. Sie kommt sehr gut mit Leuten zurecht und bemüht sich um ein Miteinander auf Augenhöhe.
Allerdings denkt sie oft wenig wirtschaftlich, die unternehmerischen Ergebnisse und Ziele haben für sie kaum Bedeutung. In der Praxis fühlt sich dieser Führungsstil gut an. Allerdings bleiben die Arbeitsleistungen oft hinter den Erwartungen zurück.
Diktatorisch (9,1)
Führt die Führungskraft diktatorisch, interessiert sie sich allein für die Produktivität und die Ergebnisse. Für sie spielt es keine Rolle, wie es ihren Mitarbeiter geht. Der Stil wird auch als Befehl und Gehorsam bezeichnet, Blake und Mouton sprachen von „produce or perish“ (produzieren oder untergehen).
Weil die Führungskraft den Fokus klar auf Ziele, Kennzahlen und Ergebnisse legt, stellt sie feste Regeln auf und setzt mitunter Strafen ein, um Druck auszuüben. Sie erwartet, dass ihre Mitarbeiter mitziehen.
Auf die Wünsche und Interessen ihres Teams geht sie nicht weiter ein. Früher war dieser Führungsstil zum Beispiel bei Akkordarbeit am Fließband üblich.
Übrigens:
Blake und Mouton haben sich bei diesem Führungsstil an der Theorie X von Douglas McGregor orientiert. Der Ansatz hinter dieser Theorie ist, dass der Mensch generell der Arbeit abgeneigt ist und deshalb versucht, ihr möglichst aus dem Weg zu gehen.
Diese Arbeitsunlust macht es notwendig, den Menschen zur Arbeit zu zwingen, ihn zu steuern und ihm Strafen anzudrohen, damit er einen effektiven Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet.
Mittelweg (5,5)
Die berühmte goldene Mitte, auch Organisationsmanagement genannt, fokussiert sich gleichermaßen auf die Mitarbeiter und die Aufgabenerfüllung. Beides bleibt aber auf einer Skala von 1 bis 9 mit der 5 in mittelmäßigem Umfang.
Entscheidet sich die Führungskraft für den Mittelweg, geht sie in beiden Dimensionen Kompromisse ein. Sie bemüht sich um ein gesundes Maß zwischen den Wünschen und Interessen der Mitarbeiter und der Arbeitsleistung.
Der Vorteil ist, dass alle motiviert sind. Nachteilig ist aber, dass Spitzenleistungen eher nicht erbracht werden.
Ideal (9,9)
Das Managerial Grid sieht in diesem Führungsstil das Ideal. Die Führungskraft schenkt den Interessen, Bedürfnissen und Wünschen ihrer Mitarbeiter große Aufmerksamkeit. Die gleiche Aufmerksamkeit lässt sie aber auch den Unternehmenszielen und der Aufgabenerfüllung zukommen.
Die beiden Erfinder des Modells sprechen von „contribute and commit“ (beitragen und sich engagieren), eine weitere Bezeichnung ist Team-Stil. Im Englischen wird nicht der Begriff ideal verwendet. Hier heißt es „sound“, was übersetzt so viel bedeutet wie vernünftig, gesund, solide oder in Ordnung.
Die Führungskraft bezieht die Mitarbeiter mit ein, um ihren Fokus auf diese Weise auf die Ziele und Ergebnisse zu lenken. Ihr Team ist gut organisiert und die Aufgaben sind klar verteilt. Damit die Teamarbeit nicht ins Stocken gerät, versucht die Führungskraft, Hindernisse und Probleme frühzeitig zu beseitigen.
Das Ergebnis ist, dass die Mitarbeiter motiviert sind und Top-Leistungen abrufen, weil sie das Erreichen der Ziele als gemeinsame Aufgabe verstehen.
Übrigens:
Dieser Führungsstil basiert auf der Theorie Y. Demnach entsteht Arbeitsmotivation durch das Streben nach Selbstverwirklichung und die Erfüllung persönlicher Bedürfnisse. Deshalb sollte es sich die Führungskraft zur Aufgabe machen, geeignete Rahmenbedingungen zu schaffen.
Das gelingt, indem sie den Mitarbeitern zum Beispiel mehr Verantwortung überträgt und die Abläufe so organisiert, dass sich jeder optimal einbringen kann.
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Thema: Die Führungsstile im Managerial Grid, 1. Teil
Übersicht:
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