Teamführung
Rund um das Thema Teamführung gibt es zahlreiche Theorien, Konzepte und Modelle. Diverse Führungsstile werden definiert und verschiedenste Führungsinstrumente, Führungsmethoden und Führungstechniken empfohlen. Hinzu kommt eine lange Liste mit Kompetenzen und Führungsqualitäten, die eine Führungskraft zur guten und erfolgreichen Führungskraft machen sollen.
In der Theorie klingen die Ansätze durchaus sinnvoll und die Erklärungen logisch und einleuchtend. In der Praxis kommt aber ein ganz entscheidender Faktor dazu: Sowohl die Führungskraft als auch ihre Mitarbeiter sind Menschen. Und Menschen sind verschieden.
Statt sich also nur auf Werkzeuge zu verlassen und diese auf Biegen und Brechen einsetzen zu wollen, ist die Führungskraft meist besser beraten, wenn sie ihre Führung auf ihr Team ausrichtet.
Inhalt
Die verschiedenen Mitarbeitertypen in einem Team
Teamarbeit gilt heute als die beste Form der Zusammenarbeit. Zwar birgt auch die Teamarbeit Risiken und Stolpersteine. Sie lassen sich aber aus dem Weg räumen und wiegen nicht so schwer wie die Pluspunkte. Schließlich lässt sich in der Gruppe mehr erreichen als alleine, die Teammitglieder können sich austauschen, voneinander lernen und sich gegenseitig unterstützen.
Jeder hat seine besonderen Stärken, die er einbringen und so mögliche Schwächen anderer Teammitglieder abfedern kann. Nun geht es bei einem Team aber nicht darum, einen harmonischen Verband mit familienähnlichen Strukturen zu kreieren.
Eine gewisse Harmonie ist zwar wichtig, denn wenn sich die Kollegen untereinander absolut unsympathisch sind, wird die Zusammenarbeit wahrscheinlich nicht allzu gut klappen. Trotzdem sind Teams, in denen unterschiedliche Charaktere aufeinandertreffen, meist kreativer und produktiver.
Im Idealfall kann die Führungskraft ihr Team dabei so zusammenstellen, dass folgende fünf Typen vertreten sind:
- Der Analytiker bewahrt stets einen kühlen Kopf. Er prüft Ideen und Lösungsansätze, wägt die Vor- und die Nachteile gegeneinander ab und lenkt die Abläufe in die richtige Richtung.
- Der Kreative entwickelt Ideen, erarbeitet Lösungsansätze und feilt an Möglichkeiten, um die Abläufe und Prozesse zu optimieren. Er sorgt für frische Impulse, ist manchmal aber etwas chaotisch.
- Der Macher hinterfragt nicht lange und diskutiert nicht jede Anweisung oder Entscheidung aus, sondern legt einfach los. Er möchte, dass die Aufgaben erledigt und die Vorgaben erfüllt sind, um so die gemeinsamen Ziele zu erreichen.
- Der Sachliche denkt nach und hinterfragt. Er schätzt ab, ob Ideen und Lösungsansätze realisierbar sind und ob sich die jeweiligen Maßnahmen lohnen. Er möchte nicht unnötig Zeit und Energie verschwenden, sondern konzentriert sich auf das Wesentliche und tatsächlich Machbare.
- Der Allrounder vereint die vier vorgenannten Mitarbeitertypen. Er agiert besonnen, packt mit an, unterstützt das Team und entwickelt eigene Ideen. Er hält das Team zusammen und springt ein, wenn Not am Mann ist.
Die vier Grundsteine der Teamführung
Die Aufgabe der Führungskraft besteht nicht darin, fachbezogene Sachaufgaben zu erledigen. Dafür sind die Mitarbeiter zuständig. Die Führungskraft ist diejenige, die die Informationen bereitstellt und ihr Team lenkt.
Sie gibt die Richtung vor und schafft das Arbeitsumfeld, das ihrem Team ermöglicht, die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Damit dies funktioniert, braucht es ein solides Fundament.
Dieses Fundament besteht aus vier Grundsteinen, nämlich dem TEAM:
- Transparenz:Eine produktive Zusammenarbeit setzt voraus, dass alle Teammitglieder auf dem Laufenden sind und gleichermaßen mit Informationen versorgt werden. Die Führungskraft sollte nicht den Fehler machen, einzelne Teammitglieder zu bevorzugen und mit ihnen eine intensivere Kommunikation zu pflegen als mit den anderen.
Dies führt zu Unmut im Team, weil sich die weniger beachteten Teammitglieder wie Mitarbeiter zweiter Klasse fühlen. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass auch der Informationsfluss innerhalb des Teams funktioniert.
Zeichnet sich ab, dass einzelne Teammitglieder ausgeschlossen werden, muss sie eingreifen. Zur Transparenz gehören außerdem klare Ansagen. Nur wenn das Team weiß, was die Führungskraft erwartet und wo sie ihre Prioritäten setzt, kann das Team in ihrem Sinne agieren.
- Erhalt der Gruppe:Ein Team muss zusammenwachsen. Natürlich wird es sich nicht vermeiden lassen, dass gelegentlich Konflikte entstehen. Hier ist es Aufgabe der Führungskraft, einzuschreiten und zusammen mit den Beteiligten nach einer konstruktiven und dauerhaften Lösung zu suchen. Das Ziel muss darin bestehen, den Teamgeist zu fördern und ein Wir-Gefühl zu etablieren.
- Abläufe:Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es, anstehende Arbeiten und Aufträge zu delegieren. Dabei sollte sie darauf achten, dass sie ihre Mitarbeiter weder über- noch unterfordert. Sie muss klare Ansagen machen, damit die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist.
Das heißt nicht, dass die Führungskraft alles alleine entscheiden und jedes noch so kleine Detail festlegen sollte. Stattdessen sollte sie ihre Teammitglieder dazu anleiten und darin bestärken, eigenständig zu arbeiten. Trotzdem braucht die Teamarbeit gewisse Grundstrukturen.
Wenn die Führungskraft lediglich den Aufgabenkatalog präsentiert und die Aufgabenverteilung komplett ihren Mitarbeiter überlässt, besteht die Gefahr, dass einzelne, unbeliebte Aufgaben hinausgeschoben werden oder gänzlich liegen bleiben. Außerdem kann es passieren, dass sich einige Teammitglieder zurücklehnen und sich darauf verlassen, dass ein anderer die Arbeit schon machen wird.
- Motivation: Der Gesamterfolg eines Teams ergibt sich aus dem Zusammenspiel von zwei Komponenten. Zum einen ist dies die Leistung, die die Gruppe als Einheit erbracht hat. Zum anderen sind dies die Leistungen, die jedes einzelne Teammitglied beigesteuert hat.
Beide sollte die Führungskraft aber nicht als selbstverständlich voraussetzen. Wenn der Eindruck entsteht, dass die Führungskraft nur Fehler ausmacht und weniger gute Leistungen anspricht, gute Leistungen aber nicht anerkennt, kann die Motivation spürbar sinken.
Die Mitarbeiter werden sich nämlich fragen, warum sie sich besonders anstrengen sollten, wenn ihre Anstrengungen doch nicht honoriert werden. Andersherum können Lob und das Übertragen von Verantwortung Anreize sein, noch besser zu werden. Insgesamt sollte die Führungskraft aber nicht krampfhaft versuchen, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Sinnvoller ist, solche Faktoren auszuschalten, die sich negativ auf die Motivation und das Engagement auswirken.
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