Führungsmethoden

Führungsmethoden

 

Viele Führungskräfte haben sehr lange Arbeitstage. Sie kommen morgens ins Geschäft, erledigen den ganzen Tag über verschiedenste Aufgaben, sitzen in Meetings, führen Verhandlungen und achten darauf, dass der Laden läuft. Abends gehen sie nach Hause, sind in Gedanken aber lange nach Feierabend noch im Büro.

Trotz dieses großen Arbeitspensums haben viele Führungskräfte das Gefühl, dass der Berg an Aufgaben immer größer und es zunehmend schwieriger wird, den Überblick zu bewahren. In Seminaren, Weiterbildungen, Schulungen und in der Fachliteratur lernen Führungskräfte dann allerlei Führungsmethoden kennen.

Sie eignen sich Wissen über Führungsstile und Führungsinstrumente an, stellen ihre Führungsqualitäten auf den Prüfstand und erfahren, was eine gute und erfolgreiche Führungskraft ausmacht.

Bei all diesen Bemühungen wird ein entscheidender Punkt aber übersehen:

Viele Führungskräfte widmen nur einen recht überschaubaren Anteil ihrer Arbeitszeit ihrer eigentlichen Hauptaufgabe, der Führung. Der erste und wichtigste Schritt sollte deshalb sein, das Augenmerk wieder auf die Führungsaufgaben zu richten und ihnen mehr Raum zu geben.

Erst im zweiten Schritt kann es dann darum gehen, geeignete Führungsmethoden auszuwählen und anzuwenden.

 

Führen ist nicht gleichbedeutend mit managen!

Viele Führungskräfte verwechseln Führungsaufgaben mit Managementaufgaben. Dies ist keine böse Absicht und auch keine Frage der persönlichen Einstellung zum Aufgabenbereich.

Stattdessen ist vielen Führungskräften gar nicht bewusst, dass führen und managen zwei Paar Schuhe sind:

  • Beim Führen geht es um den weiteren Weg. Die Führungskraft entwickelt Strategien und Konzepte, nimmt Ziele ins Visier und feilt an den Arbeitsabläufen. Sie arbeitet mit ihren Mitarbeitern, informiert sie, diskutiert mit ihnen und begeistert sie für neue Ansätze. Die Führungskraft schafft die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, beschäftigt sich mit den Arbeitsbedingungen und unterstützt ihre Mitarbeiter darin, die übertragenen Aufgaben eigenständig zu erledigen.
  • Beim Managen stehen Abläufe im Vordergrund. Es geht darum, das Tagesgeschäft zu organisieren und zu verwalten, Prozesse zu analysieren, Vorgänge zu kontrollieren, Ressourcen zuzuteilen, Budgets zu planen und Risiken zu kalkulieren.

Das Managen zielt also darauf ab, dass die Aufgaben erledigt, die Zielvorgaben erreicht und Erfolge erzielt werden. Im Unterschied dazu geht es beim Führen darum, wie dies jetzt und in Zukunft geschehen soll. Natürlich kann sich eine Führungskraft nicht aussuchen, ob sie lieber führen oder managen möchte. Im Berufsalltag muss sie beides tun.

Aber ihr Kerngeschäft sollte das Führen sein, während sie das Managen auf das notwendige Maß beschränken sollte. Eine Führungskraft heißt schließlich nicht umsonst Führungskraft.

 

Warum Führungsaufgaben im Tagesgeschäft oft viel zu kurz kommen.

Viele Führungskräfte nehmen sich nur wenig Zeit für Führungsaufgaben. Stattdessen sind sie stark ins operative Tagesgeschäft eingebunden und kümmern sich hier um Verwaltungs-, Organisations- und Sachaufgaben.

Dafür lassen sich im Wesentlichen drei Gründe ausmachen:

  1. Vielen Führungskräften fällt es schwer, Aufgaben zu delegieren. Sie argumentieren damit, dass sie anspruchsvolle Aufgaben besser und schneller erledigen können als ihre Mitarbeiter oder dass es zu lange dauern würde, den Mitarbeitern zu erklären, was zu tun ist.In der Zeit, in der sie die Problemstellung kommunizieren, hätten sie die Aufgabe schon längst selbst gelöst. Beide Argumente sind aber letztlich nur Ausreden. Es mag zwar sein, dass ein Mitarbeiter etwas länger braucht, wenn er die ersten Male mit einer komplexen Aufgabenstellung betraut wird.Aber es gehört gerade zu den Aufgaben einer Führungskraft, den Mitarbeiter darin zu unterstützen, an seinen Aufgaben zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Außerdem sind die Mitarbeiter als Fachkräfte dafür da, die Fachaufgaben zu erledigen. Es wirkt überaus demotivierend, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihnen der Chef bestenfalls die einfachsten Aufgaben zutraut.
  2. Managementaufgaben im operativen Tagesgeschäft sind in aller Regel dringender als Führungsaufgaben. Für die alltäglichen Abläufe gibt es klare Vorgaben von oben, Aufgaben und Aufträge sind an Termine gebunden. Im Unterschied dazu kann die Führungskraft selbst festlegen, wann sie beispielsweise Mitarbeitergespräche führt.Dies führt im Ergebnis dazu, dass sich die Führungskraft erst einmal um die Managementaufgaben kümmert, die zwar dringlich, aber nicht unbedingt wichtig sind. Die Führungsaufgaben hingegen, die zwar wichtig sind, bei denen die Zeit aber nicht unbedingt drängt, werden verschoben.
  3. Vor allem Führungskräfte in höheren Hierarchieebenen halten Führungsaufgaben mitunter für überschätzt. Für sie sind Daten und Fakten maßgeblich. Ihr Fokus liegt auf Zahlen und Werten, die erreichte Ziele und Erfolge eindeutig messbar machen.Zukunftsvisionen sind für sie nette Spielereien, aber keine Basis, um im Geschäftsalltag zu bestehen. Klar, dass diese Führungskräfte am liebsten alles alleine machen möchten und Fachaufgaben erst delegieren, wenn es nicht mehr anders geht. Gleichzeitig ist dann aber die Verwunderung groß, wenn sich die Mitarbeiter wenig motiviert ans Werk machen oder gar überfordert sind und scheitern.

 

Wie die Führungskraft vom Manager wieder zur Führungskraft wird.

Die besten Führungsmethoden, die cleversten Führungsinstrumente und die interessantesten Ratschläge rund um Führungsqualitäten und Führungskompetenzen werden der Führungskraft nicht weiterhelfen, wenn sie ihr Führungsverhalten nicht ändert.

Dabei muss sich die Änderung darauf beziehen, dass sich die Führungskraft aus dem operativen Geschäft zurückzieht, indem sie Fachaufgaben delegiert und ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung überträgt, während sie selbst sich wieder vermehrt um die eigentlichen Führungsaufgaben kümmert.

Einfach so und allein mit guten Vorsätzen wird dies aber vermutlich nicht gelingen.

 

Deshalb kann die Führungskraft auf folgende Tricks zurückgreifen:

  • Im Unterschied zu Managementaufgaben sind Führungsaufgaben meist nicht an konkrete Termine gebunden. Die Folge davon ist, dass sie immer weiter hinausgeschoben werden, bis sich irgendwann einmal die Zeit dafür findet. Hier kann die Führungskraft gegensteuern, indem sie auch für Führungsaufgaben verbindliche Termine festlegt.
  • Mit Mitarbeitern werden üblicherweise Ziele vereinbart, die sie in einem bestimmten Zeitraum erreichen sollen. Genauso dieses Führungsinstrument kann die Führungskraft auch bei sich selbst anwenden. So sollte sie für sich als Ziel definieren, um wie viel Prozent sie ihren Zeitanteil für Führungsaufgaben in einem bestimmten Zeitraum erhöhen will.Damit die eigene Zielvorgabe verbindlich bleibt, sollte die Führungskraft aber realistisch bleiben. Wenn sie sich vornimmt, in einem Monat die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit Führungsaufgaben zu verbringen, der Anteil aktuell aber bei unter zehn Prozent liegt, wird sie ihr Ziel vermutlich selbst nicht ganz ernst nehmen.
  • Viele Führungskräfte können nicht mit Bestimmtheit sagen, wie sich ihre Arbeitszeit auf Management- und Führungsaufgaben verteilt. Um sich einen Überblick zu verschaffen, bietet es sich an, Protokoll zu führen.Hierfür reicht eine einfache Tabelle aus, in die die Führungskraft am Ende jedes Arbeitstages einträgt, wie viele Stunden lang sie Managementaufgaben erledigt hat und wie viele Stunden Führungsaufgaben galten. Die Tabelle kann dann gleichzeitig als Anreiz dienen, die Zeiteinteilung künftig zu verbessern.

 

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Inhaber bei Internetmedien Ferya Gülcan
Sabine Nauer, 38 Jahre, Trainingsentwickler und Berater Personalentwicklung, Michael Patzek, 44 Jahre, Personalreferent, Maike Müller, 41 Jahre, Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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