Systemische Fragen für Mitarbeitergespräche – Infos und Beispiele
In einem Mitarbeitergespräch sollte die Führungskraft nicht nur aufmerksam und aktiv zuhören. Vielmehr sollte sie den Mitarbeiter auch dazu anregen, zu reflektieren und eigene Lösungen zu entwickeln. Ein hilfreiches Instrument dafür sind systemische Fragen. Wir erklären, was es damit auf sich hat, und nennen Beispiele!
Inhalt
Inwiefern helfen systemische Fragen bei der Gesprächsführung?
Führt die Führungskraft ein Gespräch mit ihrem Mitarbeiter, sollte sie als echter Gesprächspartner auftreten und ihm aktiv zuhören. Gleichzeitig sollte die Führungskraft den Mitarbeiter ermutigen, seine Ansichten, Ideen, Strategien, Beziehungen und Strukturen zu reflektieren.
Sie sollte ihn dazu motivieren, selbst praktikable Lösungen zu finden und umzusetzen. Dadurch stellt die Führungskraft die Weichen dafür, dass sich der Mitarbeiter über seine Fähigkeiten, Kompetenzen und Stärken klar wird.
Auf dieser Basis kann der Mitarbeiter alternative Verhaltensweisen entwickeln, um sein Potenzial noch besser zu nutzen.
Ein zentrales Instrument dafür sind systemische Fragen. Das liegt daran, dass der Mitarbeiter immer im Kontext des Systems agiert, das sein Umfeld bildet. Deshalb kann und sollte auch im Gespräch das gesamte Umfeld einbezogen werden, das mit hineinspielt.
Die Arbeitsbedingungen und die Kollegen gehören genauso dazu wie die Unternehmensziele, Erlebnisse mit Kunden und frühere Erfahrungen.
Gleiches gilt für die persönlichen Ziele, die Familie oder die Gesundheit.
Beispiele für systemische Fragen im Mitarbeitergespräch
Wir haben zehn klassische Fragen zusammengestellt, die die Führungskraft einsetzen kann, wenn sie ein systemisches Gespräch mit ihrem Mitarbeiter führt.
Frage zum Einstieg: „Was besprechen wir heute?“ oder „Welches Thema liegt Ihnen am Herzen?“
Durch eine offene und freundliche Einstiegsfrage signalisiert die Führungskraft, dass sie die Moderation des Gesprächs übernimmt. Doch gleichzeitig vermittelt sie dem Mitarbeiter, dass er die Inhalte des Gesprächs vorgeben kann.
Frage nach dem Gefühl: „Wie fühlen Sie sich dabei?“
Die Führungskraft sollte keine Bedenken haben, die Gefühlsebene anzusprechen. Hat der Mitarbeiter die Herausforderungen in seinem alltäglichen Arbeitsumfeld anhand von Daten, Fakten und Zahlen geschildert, ist es oft hilfreich, einen Blick hinter die Kulissen zu werfen.
Über die Gefühlsebene lassen sich Probleme, Herausforderungen oder Bedenken oft aufspüren und einordnen.
Denkbar ist zum Beispiel, dass der Mitarbeiter unsicher ist, ob er sein Arbeitspensum in der vorgegebenen Zeit schafft. Möglicherweise hat der Mitarbeiter Angst, dass er seinen Arbeitsplatz verliert, wenn ihm Fehler unterlaufen. Vielleicht belasten den Mitarbeiter private oder persönliche Dinge, durch die er ein Stück weit abgelenkt ist.
Erkundigt sich die Führungskraft nach der emotionalen Ebene, kann sie entsprechende Hilfestellung bieten oder Sorgen nehmen.
Dass das Gespräch zu persönlich werden könnte, muss die Führungskraft nicht befürchten. Denn der Mitarbeiter wird es vermitteln, wenn es zu tief in seine Privatsphäre geht.
Frage nach dem Ziel: „Woran machen Sie fest, wenn Sie ein Ziel erreicht haben?“
Durch die Zielfrage wird es möglich, den Soll-Zustand zu definieren. Weil der Soll-Zustand gleichzeitig konkret ausgemalt wird, ergibt sich für den Mitarbeiter ein motivierendes Bild, auf das er hinarbeiten kann.
Die Zielfrage ist eine hypothetische Frage. Aus diesem Grund kann der Mitarbeiter zudem eine Lösung kommunizieren, die aus seiner Sicht wünschenswert wäre.
Frage nach Ressourcen: „Gab es schon einmal ein vergleichbares Problem, das Sie gelöst haben?“
Die Frage nach Ressourcen kann einer Herausforderung die Dramatik nehmen und sie ein Stück weit normal erscheinen lassen. Denn zum einen erkennt der Mitarbeiter, dass sein Problem kein ungewöhnlicher und seltener Einzelfall ist, sondern öfter vorkommt.
Zum anderen wird dem Mitarbeiter bewusst, über welche Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungswerte er verfügt. Schließlich war er bereits mit einer ähnlichen Herausforderung konfrontiert und hat die Situation erfolgreich bewältigt.
Auf diese Ressourcen kann der Mitarbeiter auch beim aktuellen Thema wieder zurückgreifen.
Lösungsorientierte Frage: „Was haben Sie bereits unternommen, um die Herausforderung zu bewältigen?“
Durch eine lösungsorientierte Frage nimmt die Führungskraft den Blick von der Herausforderung und legt den Fokus auf die Lösung. Dadurch ermutigt sie den Mitarbeiter dazu, in Richtung Lösung zu denken und mögliche Ansätze oder Alternativen durchzuspielen.
Umdeutungsfrage: „Angenommen, jemand würde Ihre Herausforderung als Chance definieren. Was wäre dann anders?“
Tut sich der Mitarbeiter schwer damit, Lösungen und alternative Ansätze zu finden, kann es helfen, dem Sachverhalt eine andere Bedeutung zu geben. Dazu kann die Führungskraft die Herausforderung in den Kontext einer Chance umwandeln.
Gerade wenn der Mitarbeiter mitten in dem Problem steckt, eröffnet die Umdeutung einen neuen Blickwinkel, der dazu beiträgt, Lösungswege zu erkennen.
Frage mit Überraschungseffekt: „Was müssten Sie machen, um das Projekt zum Scheitern zu bringen?“
Ein starker Impuls für das Entwickeln von neuen Lösungen kann eine Frage sein, mit der der Mitarbeiter so überhaupt nicht rechnet.
Erkundigt sich die Führungskraft nach Maßnahmen, die notwendig wären, damit das Projekt komplett scheitert, wird dem Mitarbeiter zum einen bewusst, welchen Einfluss und welche Verantwortung er bezüglich der Herausforderung hat.
Benennt er die Faktoren, die das Scheitern des Projekts zur Folge hätten, führt er sich zum anderen als Umkehrschluss die Vorgehensweisen vor Augen, die einen erfolgreichen Abschluss begünstigen.
Frage nach dem nächsten Schritt auf Basis der Lösung: „Welche Teillösung haben Sie erkannt und wie geht es weiter?“
Die große, endgültige Lösung wird der Mitarbeiter gegen Ende des Gesprächs vermutlich noch nicht präsentieren können. Aber er wird in aller Regel zumindest einen ersten Ansatz oder eine Teillösung erkannt haben. Aus diesem Grund sollte ihn die Führungskraft gezielt dazu auffordern, seine Erkenntnisse zu formulieren.
Um zu vermeiden, dass es lediglich bei Ideen und guten Absichten bleibt, sollte die Führungskraft außerdem die Weichen für einen Handlungsplan stellen.
Benennt der Mitarbeiter seine nächsten Schritte, kann er zusammen mit der Führungskraft vereinbaren, was bis wann und mit welchem Ergebnis erledigt sein soll.
Systemische Fragen zahlen sich aus!
Es wird etwas dauern, bis die Führungskraft systemische Fragen geschickt einsetzen kann. Doch mit etwas Übung entwickelt sie ein gutes Gespür für die Situation, die Denkmuster, die Wünsche und Ängste sowie die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.
Schafft die Führungskraft Rahmenbedingungen, durch die ihr Team selbst Lösungen erarbeiten kann, steigen sowohl die Motivation als auch die Erfolgsaussichten.
Denn Vorgehensweisen und Lösungswege, die ein Mitarbeiter selbst entwickelt hat, setzt er in aller Regel besser und sicherer um als reine Anweisungen von oben.
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