Personalentwicklung für Ü50-Mitarbeiter

Personalentwicklung für Ü50-Mitarbeiter

In den kommenden Jahren werden sehr viele Mitarbeiter aus dem Berufsleben ausscheiden. Damit geht nicht nur Arbeitskraft, sondern auch wertvolles Fachwissen und praktisches Know-how verloren. Umso wichtiger ist, das Potenzial aller Mitarbeiter jeden Alters zu nutzen. Doch was ist, wenn die älteren Kollegen zunehmend unmotivierter sind? Und wie können sinnvolle Maßnahmen zur Personalentwicklung für Ü50-Mitarbeiter aussehen?

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Personalentwicklung für Ü50-Mitarbeiter

Selbstwirksamkeit fördern

Ein Schlüssel zu mehr Motivation ist Selbstwirksamkeit. Die Führungskraft sollte deshalb Lösungen anbieten, durch die die Mitarbeiter selbst die Verantwortung für ihr eigenes Wachstum übernehmen können. Damit die individuellen Bedürfnisse jedes Mitarbeiters berücksichtigt werden können, hilft ein unbegrenztes Weiterbildungsangebot.

Die Idee dahinter ist, dass Mitarbeiter engagierter und zufriedener sind, wenn sie sich selbst aussuchen können, welche Weiterbildungsmaßnahmen sie nutzen möchten.

Die Führungskraft gibt also nicht vor, wer was zu lernen hat, sondern überlässt diese Entscheidung ihren Mitarbeitern. Wichtig dabei ist, klar zu kommunizieren, dass dieses Angebot auch und vor allem für die älteren Kollegen gilt.

Denn dadurch wird unterstrichen, dass die Ü50-Mitarbeiter in Sachen Weiterbildung genauso behandelt werden wie die jüngeren Kollegen.

Gleichzeitig nehmen so die älteren Kollegen ihre Selbstwirksamkeit wahr, weil sie ihre Weiterentwicklung in der eigenen Hand haben.

Personalentwicklung in Eigenregie

In einem Umfeld, das die Selbstwirksamkeit stärkt, spielen noch weitere Faktoren eine Rolle. Dazu gehört zum Beispiel eine Netzwerkorganisation, die auf Soziokratie und Agilität basiert. Unter Beachtung der übergeordneten Unternehmensziele sucht sich dabei jedes Teammitglied seine Projekte selbst aus. Auf diese Weise kann sich jeder bestmöglich einbringen.

Gerade mit Blick auf die Ü50-Mitarbeiter kommt es darauf an, dass die Führungskraft eindeutig vermittelt, dass dieses Engagement und innere Wachstum auch wirklich gewollt ist.

Geht eine Führungskraft auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und hört sie ihnen wertungs- und vorurteilsfrei zu, kann sie einen großen Beitrag zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz leisten.

Zusammenarbeit von Jung und Alt

Natürlich mag es Ü50-Mitarbeiter geben, die keine Lust auf Veränderungen haben und Neuerungen ablehnen. Doch obwohl sie in der Praxis eher die Ausnahme sind, stehen ältere Kollegen oft Vorurteilen gegenüber. Jüngere Kollegen erleben sie als festgefahren, wenig risikobereit und ausgelaugt.

Umso wichtiger ist ein reger Austausch unter allen Kollegen. Ein echtes Kennenlernen und der Abbau von Vorurteilen funktioniert nicht durch Appelle, sondern erfordert tatsächliche Zusammenarbeit.

Dafür können bewährte Techniken aus dem agilen Arbeiten zum Einsatz kommen, zum Beispiel in Form von Mob-Working, Pair-Working und Shadowing:

Mob-Working

Das Mob-Working ist eine sehr produktive Arbeitsweise. Dabei arbeitet das ganze Team gemeinsam an einer Aufgabe. Die Mitarbeiter verteilen sich dazu um einen Bildschirm.

Ein Mitarbeiter wird zum Schriftführer und hält die Vorschläge, Vereinbarungen, Lösungen und Entscheidungen, die das Team erarbeitet, fest. Der Schriftführer bringt sich selbst nicht ein, sondern schreibt tatsächlich nur mit.

In regelmäßigen Abständen, zum Beispiel alle zehn Minuten, wird die Tastatur an den nächsten Kollegen weitergegeben. Dadurch wird jedes Teammitglied einmal zum Schriftführer und kann sich ansonsten in der übrigen Zeit aktiv an der Teamarbeit beteiligen.

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Pair-Working

Beim Pair-Working arbeiten zwei Kollegen eng zusammen, wobei auch hier ein Mitarbeiter die Funktion des Schriftführers hat. Anders als beim Mob-Working ist beim Pair-Working aber der Schriftführer derjenige, der den Arbeitsfluss lenkt und leitet.

Als Navigator gibt der Schriftführer Hinweise, macht Vorschläge und unterstützt die Überlegungen seines Partners, ohne dabei die Kontrolle zu übernehmen.

Alle zehn Minuten werden die Rollen gewechselt, um eine gleichmäßige Teilnahme und vielfältige Perspektiven sicherzustellen.

Das Pair-Working ist eine gute Möglichkeit, um Zweiergruppen aus einem älteren und einem jüngeren Kollegen zu bilden. Es eignet sich hervorragend, um Wissen weiterzugeben, voneinander zu lernen, gemeinsame Lösungen zu erarbeiten und dabei den gegenseitigen Respekt zu stärken.

Shadowing

Beim Shadowing begleitet ein Mitarbeiter gewissermaßen als Schatten einen anderen Mitarbeiter, um dessen Aufgabenbereich kennenzulernen und von ihm zu lernen.

Üblicherweise erstreckt sich diese Arbeitsweise über einen Zeitraum von sechs Wochen:

  • In den beiden ersten Wochen begleitet der Schatten den älteren, erfahrenen Kollegen und lernt, indem er diesem über die Schulter schaut.

  • In den beiden folgenden Wochen übernimmt der Schatten selbst einige Aufgaben. Der erfahrene Kollege greift ein, wenn er anders vorgehen würde oder einen Fehler feststellt.

  • In den beiden letzten Wochen wechseln die Rollen. Der erfahrene Kollege wird zum Schatten, während der jüngere Kollege die Aufgaben erledigt und dafür auch die Verantwortung trägt. Am Ende des Arbeitstages gibt der erfahrene Mitarbeiter seinem Kollegen ein Feedback.

Die Maßnahme kann natürlich auch andersherum angewendet werden, wenn ein älterer Kollege den Aufgabenbereich und die Arbeitsweise eines jüngeren Kollegen näher kennenlernen oder sich frisches Wissen aneignen soll.

Wichtig ist aber, dass die Führungskraft das Shadowing unterstützt. Akzeptiert sie die Entscheidungen des Mitarbeiters, der die Rolle des Schattens übernimmt, nicht und zieht stattdessen den anderen Mitarbeiter zur Rechenschaft, verfehlt die Methode ihren Sinn und Zweck.

Raum für neue Ideen

Gegenseitiger Respekt wird gefördert, wenn jüngere und ältere Mitarbeiter von- und miteinander lernen. Die Führungskraft sollte Ü50-Mitarbeiter dazu ermutigen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen in Workshops zu teilen. Andersherum sollte sie die jüngeren Mitarbeiter dazu befragen, in welcher Form sie den Wissenstransfer möchten.

Kollaboratives Lernen anstelle von klassischem Beibringen fördert die Zusammenarbeit und motiviert dazu, eigene Ideen einzubringen und neue, kreative Ansätze auszuprobieren.

Voraussetzung dafür ist aber, dass die Führungskraft dazu bereit ist, solche Freiräume zu eröffnen und frische Ideen mitzutragen.

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Sabine Nauer - Trainingsentwickler und Beraterin in Personalentwicklung, Michael Patzek - Personalreferent, Maike Müller - Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan - Redakteurin, Unternehmerin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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