Rückkehrgespräch

Rückkehrgespräch

 

War ein Mitarbeiter längere Zeit krank oder fällt er immer wieder krankheitsbedingt aus, wird es Zeit für ein Rückkehrgespräch. Diese Form des Mitarbeitergesprächs ist allerdings nicht sonderlich beliebt.

Viele Mitarbeiter befürchten nämlich, dass sie sich für ihre Erkrankung rechtfertigen müssen oder dass ihnen nun nachteilige Konsequenzen drohen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht deshalb zum einen darin, den Mitarbeitern die Angst vor einem Rückkehrgespräch zu nehmen.

Zum anderen sollte sie vermitteln, dass das Rückkehrgespräch als Unterstützung gedacht ist und dem Mitarbeiter den Wiedereinstieg erleichtern soll.

 

Das klassische Rückkehrgespräch

In vielen Unternehmen ist es gängige Praxis, einen Mitarbeiter, der über einen längeren Zeitraum hinweg krankheitsbedingt ausgefallen war, zu einem Rückkehrgespräch zu bitten.

Die Führungskraft tut aber gut daran, wenn sie mit allen ihren Mitarbeitern, die krankheitsbedingt abwesend waren, ein solches Gespräch führt. Der Grund hierfür ist ganz einfach der, dass das Rückkehrgespräch dadurch seinen unangenehmen, mitunter bedrohlichen Charakter verliert und stattdessen zu einem Bestandteil der routinemäßigen Abläufe wird.

 

Das Gespräch selbst sollte nach folgendem Schema ablaufen:

  • Zunächst sollte die Führungskraft den Mitarbeiter freundlich begrüßen. Zudem sollte sie zum Ausdruck bringen, dass sie sich freut, den Mitarbeiter wieder an Bord zu haben.

 

  • Anschließend sollte sich die Führungskraft danach erkundigen, wie es dem Mitarbeiter geht. Dadurch signalisiert sie zum einen, dass sie sich tatsächlich für den Mitarbeiter interessiert und sein Befinden ernst nimmt. Zum anderen kann sie aus den Schilderungen des Mitarbeiters ableiten, ob er wieder vollständig genesen und belastbar ist oder ob noch Einschränkungen bestehen. Außerdem kann die Führungskraft so in Erfahrung bringen, wie der Mitarbeiter grundsätzlich zu seiner Rückkehr an den Arbeitsplatz steht.

 

  • Im nächsten Gesprächsabschnitt sollte die Führungskraft den Mitarbeiter darüber informieren, welche Neuerungen und Veränderungen es während seiner Abwesenheit gab und wie der aktuelle Stand der Dinge ist.

 

  • Zum Schluss sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter einen guten Neustart wünschen, ihn dazu ermutigen, sich bei Fragen oder Problemen an die Führungskraft zu wenden, und ihn freundlich verabschieden.

 

Das Rückkehrgespräch sollte möglichst direkt am ersten Arbeitstag des Mitarbeiters, auf jeden Fall aber im Laufe der ersten Arbeitswoche stattfinden. Außerdem sollte sich die Führungskraft genügend Zeit für das Gespräch nehmen, denn der Mitarbeiter sollte das Rückkehrgespräch als Hilfestellung und nicht nur als Pflichtübung wahrnehmen.

 

  1. Sonderfall: Das Rückkehrgespräch bei häufigen Ausfällen

Natürlich kann ein Mitarbeiter nichts dafür, wenn er krank ist. Aber für das Team und das Unternehmen kann es zum echten Problem werden, wenn ein Mitarbeiter immer wieder ausfällt.

Ein Rückkehrgespräch zielt in diesem Fall darauf ab, Möglichkeiten zu finden, wie die Fehlzeiten künftig verringert werden können. Dabei sollte die Führungskraft folgende Tipps beherzigen:

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  • Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter erläutern, welche Folgen seine Ausfälle für das Team haben. Hierbei geht es aber nicht darum, dem Mitarbeiter Vorwürfe zu machen oder ihm ein schlechtes Gewissen einzureden. Stattdessen sollte die Führungskraft die Situation und die Auswirkungen von Fehlzeiten wertungsfrei aufzeigen. Das Ziel besteht darin, das Verständnis des Mitarbeiters für die Sichtweise des Teams und des Unternehmens zu gewinnen.

 

  • Die Führungskraft sollte sich nach den Ursachen für die Fehlzeiten erkundigen. Hierbei darf aber nicht der Eindruck entstehen, dass die Führungskraft den Mitarbeiter ausfragen will oder gar anzweifelt, dass er tatsächlich krank ist. Der Mitarbeiter muss ohnehin keine Diagnosen nennen. Die Führungskraft sollte dem Mitarbeiter vielmehr vermitteln, dass sie deshalb fragt, weil sie gemeinsam mit ihm eine Lösung finden möchte. Möglicherweise würde es dem Mitarbeiter helfen, wenn er einen anderen Aufgabenbereich übernimmt oder sein Arbeitsplatz umgestaltet wird.

 

  • Teilweise fällt ein Mitarbeiter immer wieder aus, weil er aus Angst um seinen Arbeitsplatz zu früh zurückgekehrt ist und es nun zu Rückfällen kommt. In diesem Fall kann eine sinnvolle Lösung ein, einen Wiedereinstieg in Stufen zu vereinbaren, bei dem die Arbeitszeit, das Arbeitspensum und auch die Belastung stufenweise gesteigert werden.

Der Mitarbeiter riskiert so weniger Rückfälle und kann sich langsam wieder an den Arbeitsalltag gewöhnen. Das Unternehmen profitiert von dieser Lösung, weil es Planungssicherheit gewinnt. Dadurch werden auch die Kollegen entlastet, denn es muss nicht ständig jemand für den erkrankten Mitarbeiter einspringen. Außerdem wird die Zeit, bis der Mitarbeiter wieder voll einsatzfähig ist, vom zuständigen Sozialversicherungsträger mitfinanziert.

 

  1. Sonderfall: Das Rückkehrgespräch bei ständiger Abwesenheit

Ist ein Mitarbeiter ständig krank, wird es sich irgendwann nicht mehr vermeiden lassen, eine Lösung für die Situation zu finden. Der Tenor bei einem solchen Rückkehrgespräch ist dann, dass sich etwas ändern muss, weil es so nicht weitergehen kann.

Auch hier sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter aber vermitteln, dass sie ihn nicht unter Druck setzen, sondern gemeinsam mit ihm eine Lösung finden möchte. Deshalb sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst einmal sachlich und wertungsfrei erklären, wie die Sachlage ist und welche Auswirkungen seine ständigen Fehlzeiten für das Team und das Unternehmen haben.

Daneben sollte die Führungskraft den Mitarbeiter fragen, was seiner Meinung nach helfen könnte, die Ausfälle zu reduzieren. Kann die Führungskraft unterstützende Maßnahmen, Förderprogramme oder andere Optionen wie etwa eine Versetzung oder ein anderes Arbeitszeitmodell anbieten, sollte sie diese Möglichkeiten mit dem Mitarbeiter durchsprechen.

Dabei sollte sie aber verdeutlichen, dass dies keine unverbindlichen Angebote sind, sondern dass etwas geschehen muss. Damit das Gespräch auf einer konstruktiven Ebene bleibt, sollte die Führungskraft möglichst mit Wir-Formulierungen arbeiten.

Konnte eine Einigung erzielt werden, sollten die Vereinbarungen schriftlich festgehalten und dem Mitarbeiter in Kopie übergeben werden. So wird auch für ihn deutlich, dass die Lage ernst ist, das Unternehmen ihm aber die Hand reicht.

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Sabine Nauer, 38 Jahre, Trainingsentwickler und Berater Personalentwicklung, Michael Patzek, 44 Jahre, Personalreferent, Maike Müller, 41 Jahre, Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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