Führungsinstrumente

Führungsinstrumente

 

Es gibt eine Reihe von Führungsinstrumenten, die eine Führungskraft einsetzen kann. Mitarbeitergespräche, positive Feedbacks, konstruktive Kritik oder Weiterbildungsmaßnahmen sind ein paar Beispiele dafür. Eines der wichtigsten Führungsinstrumente überhaupt ist aber das Delegieren.

Wenn eine Führungskraft nicht nur managen, sondern tatsächlich führen möchte, muss sie lernen, Aufgaben abzugeben, ihren Mitarbeitern etwas zuzutrauen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Sie muss die Rahmenbedingungen schaffen, die es ihren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Aufgaben eigenständig und erfolgreich zu erledigen.

Nun ist den meisten Führungskräften auch durchaus klar, dass und welche Aufgaben sie delegieren sollten. Nur mit der Umsetzung dieses Führungsinstruments tun sie sich oft sehr schwer.

 

Die Hürden beim Delegieren

Eine Führungskraft muss gleich mehrere Funktionen in sich vereinen. So muss sie Unternehmer, Manager, Vorgesetzter, Vorbild und Förderer in einem sein. Sie muss dafür sorgen, dass die Aufgaben erfüllt und die Zielvorgaben erreicht werden. Sie ist dafür verantwortlich, dass die Arbeitsabläufe funktionieren und der Laden läuft. Gleichzeitig ist es ihre Aufgabe, ihre Mitarbeiter anzuleiten, zu steuern und in deren Weiterentwicklung zu unterstützen.

Damit dies gelingen kann, muss die Führungskraft Aufgaben delegieren. Sie kann nicht alles alleine machen und sie ist auch nicht dafür zuständig, fachbezogene Sachaufgaben zu erledigen. Natürlich wird es immer gewisse Aufgaben, wichtige Aufträge und besondere Projekte geben, um die sich die Führungskraft selbst kümmern muss. Auf den überwiegenden Großteil aller Aufgaben im operativen Tagesgeschäft trifft das aber nicht zu.

Trotzdem fällt es vielen Führungskräften schwer, Verantwortung abzugeben. Als Erklärung fallen dann Sätze wie „Das muss ich selber machen, weil es keiner meiner Mitarbeiter kann.“ oder „Es würde ewig dauern, das einem Mitarbeiter zu klären. In der Zeit bin ich damit längst fertig.“

Natürlich ist verständlich, dass eine Führungskraft bei anspruchsvollen Aufgaben zögert. Immerhin muss sie die Leistungen, aber auch mögliche Fehler ihres Verantwortungsbereichs vor der Geschäftsleitung rechtfertigen. Ebenso ist nachvollziehbar, dass eine Führungskraft im hektischen und vollgepackten Arbeitsalltag nicht unnötig Zeit verlieren will.

Andererseits ist es die Aufgabe einer Führungskraft, zu führen. Und Führen bedeutet eben nicht, alles selbst zu machen. Führen heißt, den Weg vorzugeben und die Mitarbeiter auf diesem Weg zu lenken. Viele Führungskräfte machen den Fehler, dass sie ihren Mitarbeitern erst dann Aufgaben übertragen, wenn sie das Pensum selbst nicht mehr bewältigen können.

Statt die Mitarbeiter aber Schritt für Schritt an den neuen Aufgabenbereich heranzuführen, werden sie einfach ins kalte Wasser geschubst. Gleichzeitig wundert sich so manche Führungskraft dann, dass der Mitarbeiter länger gebraucht oder gar einen Fehler gemacht hat.

Also kümmert sich die Führungskraft beim nächsten Mal wieder selbst darum. So beginnt ein Teufelskreis und der Führungskraft bleibt für die echten Führungsaufgaben keine Zeit.

 

Das Delegieren als Führungsinstrument

Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, ist eine Notwendigkeit und gleichzeitig ein effektives Führungsinstrument. Allerdings muss die Führungskraft lernen, dieses Führungsinstrument richtig zu nutzen. Genauso durchlaufen auch die Mitarbeiter einen Lernprozess, wenn sie sich mit neuen, anspruchsvollen Aufgaben beschäftigen.

Die Führungskraft darf nicht erwarten, dass jeder Mitarbeiter auf Anhieb jede Aufgabe optimal lösen kann. Anfangs wird es sicher länger dauern und vermutlich werden auch die Ergebnisse nicht immer optimal sein.

Wenn die Führungskraft ihren Mitarbeitern aber die Chance gibt, Erfahrungen zu sammeln und aus Fehlern zu lernen, werden sich die Mitarbeiter weiterentwickeln und an ihren Aufgaben wachsen. Damit wird das Delegieren auch zu einer Weiterbildungsmaßnahme.

Möchte die Führungskraft Aufgaben delegieren, kann sie nicht einfach eine Aufgabe aussuchen und irgendeinem Mitarbeiter übertragen. In sehr vielen Fällen würde das vermutlich nicht funktionieren. Stattdessen muss die Führungskraft bei der Zuteilung der Aufgaben berücksichtigen, wie kompetent und erfahren der jeweilige Mitarbeiter ist.

Auf dieser Grundlage kann die Führungskraft abschätzen, wie genau die Anweisungen sein müssen, wie viel Hilfestellung der Mitarbeiter braucht und wie viel Kontrolle notwendig ist.

 

Hierbei wiederum ist es sinnvoll, das Delegieren von Aufgaben als einen Prozess aus vier Schritten zu gestalten:

  1. Schritt: Bei den ersten Malen, bei denen ein Mitarbeiter neue Aufgaben übernimmt, sollte die Führungskraft sehr genaue Vorgaben machen. Sie sollte dem Mitarbeiter alle notwendigen Informationen bereitstellen und die Vorgehensweise erklären.Der Mitarbeiter muss jetzt noch keine Lösung erarbeiten und keine Entscheidungen treffen. Stattdessen geht es zunächst nur darum, dass er die Anweisungen umsetzt. Durch die präzisen und umfassenden Vorgaben kann sich der Mitarbeiter ganz darauf konzentrieren, die Aufgabe als solches zu erledigen.
  2. Schritt: Hat der Mitarbeiter schon etwas Erfahrung gesammelt, kann die Führungskraft die Vorgaben und Anweisungen reduzieren. Es reicht, wenn sie dem Mitarbeiter alle notwendigen Informationen bereitstellt.Der Mitarbeiter soll sich dann eigenständig in das Thema einarbeiten und Lösungsvorschläge entwickeln. Anschließend präsentiert er der Führungskraft seine Ergebnisse. Die Entscheidung, wie die Aufgabe gelöst wird, trifft in diesem Stadium aber noch die Führungskraft.
  3. Schritt: Die nächste Steigerung besteht darin, dass sich der Mitarbeiter eigenständig in das Thema einarbeitet, einen Lösungsweg entwickelt und über die Vorgehensweise entscheidet. Bevor er die Aufgabe erledigt, spricht er sich aber mit der Führungskraft ab.Der Mitarbeiter arbeitet jetzt also schon selbstständig und eigenverantwortlich. Er hält die Führungskraft aber über alle Entscheidungen auf dem Laufenden, während die Führungskraft die Arbeitsergebnisse prüft und absegnet.
  4. Schritt: Am Ende des Prozesses hat der Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen und Erfahrungswerte, um die ihm übertragenen Aufgaben komplett eigenständig zu bearbeiten. Er trifft alle Entscheidungen und leitet alle Maßnahmen in die Wege. Die Führungskraft hat die Aufgabe an ihn abgegeben und weiß, dass der Mitarbeiter sie erfolgreich lösen wird. Deshalb muss er sich vorher auch nicht mehr ihr Okay holen.

 

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Inhaber bei Internetmedien Ferya Gülcan
Sabine Nauer, 38 Jahre, Trainingsentwickler und Berater Personalentwicklung, Michael Patzek, 44 Jahre, Personalreferent, Maike Müller, 41 Jahre, Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan, Redakteurin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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