Als Führungskraft bei Konflikten unter Mitarbeitern eingreifen

Als Führungskraft bei Konflikten unter Mitarbeitern eingreifen

Unstimmigkeiten zwischen Kollegen belasten das Arbeitsklima und haben negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung. Doch wie sollte die Führungskraft bei Konflikten unter Mitarbeitern eingreifen? Wann sollte sie ein Machtwort sprechen? Sollte sie sich überhaupt einmischen? Und was ist, wenn die Streithähne auf ihren Standpunkten beharren und ihre Behauptungen nicht überprüfbar sind?

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Als Führungskraft bei Konflikten unter Mitarbeitern eingreifen

Als Führungskraft bei Konflikten unter Mitarbeitern eingreifen – 4 Schritte

Streiten sich Mitarbeiter und werden sie dabei laut, muss die Führungskraft einschreiten. Denn lautstarke Auseinandersetzungen haben am Arbeitsplatz einfach nichts verloren.

Daher sollte die Führungskraft klarmachen, dass sie ein solches Verhalten nicht duldet. Dabei reicht es schon aus, wenn sie etwas im Sinne von „Frau X, Herr X, bitte etwas leiser. Ihr Verhalten stört Kunden und Kollegen gleichermaßen.“ sagt.

Eine solche Ansage setzt beide Mitarbeiter ins Unrecht, unabhängig davon, worum es bei dem Konflikt überhaupt geht. Gleichzeitig erinnert die Führungskraft daran, dass auch bei einem Streit gewisse Spielregeln eingehalten werden müssen, und sie diese durchsetzt, wenn es anders nicht funktioniert.

Grundsätzlich sollte sich die Führungskraft zwar nicht überall einmischen. Ihre Mitarbeiter sind erwachsen und sollten durchaus in der Lage sein, Unstimmigkeiten selbst aus der Welt zu schaffen. Und oft finden die Kollegen schneller und besser eine Lösung, wenn sich kein Dritter einmischt.

Doch wenn ein Konflikt länger besteht oder die Mitarbeiter tatsächlich streiten, sollte die Führungskraft dazwischengehen.

Dabei hat sich eine Vorgehensweise in vier Schritten bewährt:

Schritt 1: Sachlich schildern lassen, was vorgefallen ist.

Bei einer Auseinandersetzung gibt es im Normalfall einen, der offensiver auftritt, und einen, der in die Verteidigungshaltung geht. Die Führungskraft sollte nicht vorschnell Partei ergreifen und sich auf die Seite des Mitarbeiters stellen, der defensiver ist und dadurch schutzbedürftiger erscheint.

Mit dem Ziel, eine Klärung herbeizuführen, sollte die Führungskraft stattdessen den offensiven Mitarbeiter ansprechen und ihn fragen, worum es konkret geht. Dabei sollte sie zum einen ruhig und sachlich auftreten.

Zum anderen sollten sie sich nicht auf lange Ausführungen oder Schuldzuweisungen einlassen. Besser ist, wenn sie mit Zwischenfragen einhakt. So kann sie zum Beispiel fragen: „Wann war das?“, „Warum war das so wichtig?“ oder „Wieso hat Herr/Frau X das nicht gemacht?“

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Durch solche Zwischenfragen ist der Mitarbeiter dazu gezwungen, sachlich zu schildern, was vorgefallen ist. Manchmal genügt das schon, um die Streithähne zu der Einsicht zu bringen, dass es sich um eine Lappalie handelt und der Streit völlig unnötig war.

Andernfalls sollte die Führungskraft den Auslöser und Kern des Konflikts auf den Punkt bringen, zum Beispiel so: „Das Problem ist also, dass Herr X die Liste nicht bearbeitet hat.“

Schritt 2: Beide Seiten anhören.

Damit die Führungskraft die Rolle des Schlichters ausfüllen kann, muss sie beide Seiten hören. Dabei sollte sie den Beschuldigten umso offener um seine Sichtweise bitten, je schwerer die Vorwürfe wiegen.

Durch eine wertungsfreie Frage wie „Was sagen Sie dazu, Herr X?“ räumt sie dem Beschuldigten die Möglichkeit ein, sich zu erklären und zu verteidigen.

Ist die Angelegenheit in den Augen der Führungskraft eigentlich kaum der Rede wert und schon gar kein Anlass für einen handfesten Streit, sollte sie ihre Frage konkreter formulieren: „Frau X sagt, Sie hätten die Liste nicht bearbeitet.“ Auf Zusätze wie „Ist das richtig?“ oder „Stimmt das?“ sollte die Führungskraft aber verzichten.

Dadurch würde sie sich auf die Seite der Gegenpartei stellen und dem Beschuldigten indirekt ebenfalls einen Vorwurf machen.

Belässt es die Führungskraft hingegen bei einem neutralen „Was sagen Sie dazu?“ kann der Beschuldigte äußern, ob der Vorwurf der Wahrheit entspricht und warum es dazu kam: „Es kamen mehrere Kundenanfragen wegen deren Bestellungen rein. Für mich hatte Vorrang, diese E-Mails zeitnah zu beantworten.“

Schritt 3: Bloße Behauptungen unterbinden.

Haben beide Mitarbeiter ihre Standpunkte erläutert, kann es passieren, dass der Konflikt weitergeht.  Und oft werden dann Anklagen geäußert, die verallgemeinern und weder begründet noch ernsthaft überprüfbar sind. „Das macht er ständig so.“, „Hier muss man dauernd allen hinterherlaufen.“oder „Sie macht aus allem immer gleich ein Drama.“ sind typische Dinge, die dann fallen.

Um Ruhe in die Angelegenheit zu bringen und zu vermeiden, dass sich der Streit weiter hochschaukelt, sollte die Führungskraft solche Aussagen stoppen und die Verantwortlichkeiten für die Arbeitsorganisation in den Mittelpunkt rücken, beispielsweise so:

„Herr X, es steht außer Frage, dass Frau X die bearbeitete Liste pünktlich auf ihrem Schreibtisch haben muss, damit sie weitermachen kann. Ich kann aber gut nachvollziehen, dass Kundenanfragen in dem Moment Vorrang hatten.“

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Schritt 4: Lösung anbieten.

Um die Konfliktsituation aufzulösen und ähnlichen Vorfällen künftig vorzubeugen, sollte die Führungskraft eine Lösung anbieten. Hat sie einen konkreten Vorschlag parat, sollte sie ihn äußern: „Frau X, mein Vorschlag wäre, dass Sie künftig einen zeitlichen Puffer einbauen.

Wenn es bei Herrn X länger dauert oder etwas dazwischenkommt, gerät so Ihr Arbeits- und Zeitplan nicht ins Stocken.“

Sieht die Führungskraft keine Lösung, sollte sie sich an die Mitarbeiter wenden: „Wie können wir Ihrer Meinung nach solche Konflikte in Zukunft vermeiden?“ Bei einer guten Lösung sollten nicht die Standpunkte der Beteiligten, sondern die Sachfrage im Mittelpunkt stehen.

Das erreicht die Führungskraft, indem sie

  • die Mitarbeiter und deren Belange separat voneinander behandelt.

  • die Interessen der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und nicht deren Standpunkte.

  • verschiedene Möglichkeiten aufzeigt und unterschiedliche Entscheidungsansätze erarbeitet.

  • auf objektive Beurteilungskriterien besteht, die für alle Beteiligten nachvollziehbar sind.

Durch diese Vorgehensweise kann ein Konflikt konstruktiv aufgelöst werden und die Beteiligten finden eine friedliche Einigung, aus der niemand als Verlierer herausgeht.

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Sabine Nauer - Trainingsentwickler und Beraterin in Personalentwicklung, Michael Patzek - Personalreferent, Maike Müller - Trainingscoach für Führungskräfte, sowie Ferya Gülcan - Redakteurin, Unternehmerin und Betreiberin dieser Webseite, schreiben hier Wissenswertes, Anleitungen und Ratgeber zur Motivation von Mitarbeitern, Weiterbildung von Führungskräften und dem Personalwesen.

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