Mitarbeiterbeurteilungen
In vielen Unternehmen findet zu wenig Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern statt. Die obligatorischen Mitarbeitergespräche werden auf die Schnelle abgearbeitet, damit die Personalakte vollständig ist. Konkrete und vor allem individuelle Ziele werden dabei eher selten vereinbart und ernsthafte Leistungsbeurteilungen sind die Ausnahme.
Ein Grund hierfür ist sicherlich, dass der hektische und mit zahlreichen Aufgaben und Terminen vollgepackte Arbeitsalltag nicht viel Zeit für umfassende Gespräche lässt. Ein anderer Grund ist, dass es hierzulande nicht unbedingt üblich ist, gute Leistungen ausdrücklich zu loben.
Andersherum werden Defizite nur zaghaft angesprochen, um Konflikten aus dem Weg zu gehen. Dabei können gerade Mitarbeiterbeurteilungen überaus hilfreiche Führungsinstrumente und Motivationsmittel sein. Vorausgesetzt natürlich, das Instrument der Mitarbeiterbeurteilung wird richtig genutzt.
Und wie dies gelingen kann, zeigen die folgenden Infos und Tipps:
Inhalt
Phase 1: die Mitarbeiterbeurteilungen planen
Bevor die Führungskraft mit ihren Mitarbeiterbeurteilungen beginnen kann, sollte sie erst einmal festlegen, was sie überhaupt bewerten will. Ratsam hierbei ist, eine Liste oder einen Kriterienkatalog zu erstellen. Mögliche Aspekte für die Beurteilung eines Mitarbeiters können beispielsweise sein:
- Arbeitsqualität
- Arbeitsquantität
- Effektivität der Arbeitsweise
- Umsetzung der Zielvereinbarungen
- Teamfähigkeit
- Selbstständige Arbeitsweise
- Belastbarkeit
- Flexibilität
- Lernbereitschaft
- Kundenorientierung
- berufsspezifische Fertigkeiten
Phase 2: die Mitarbeiterbeurteilungen vorbereiten
Steht fest, welche Kriterien die Basis für die Beurteilung bilden sollen, sollte die Führungskraft ihre Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen beobachten. Beobachten heißt aber nicht, dass sich die Führungskraft auf die Lauer legen und permanent kontrollieren sollte, was ihre Mitarbeiter machen.
Es geht vielmehr darum, sich möglichst unauffällig einen Überblick über die Abläufe und die Arbeitsweisen zu verschaffen. Sympathien oder Vorurteile dürfen bei der Beobachtung keine Rolle spielen. Ihre Erkenntnisse sollte die Führungskraft regelmäßig notieren.
Noch wird aber keine Wertung vorgenommen. Das Notieren dient lediglich dazu, die Beobachtungen festzuhalten. Zwischen zwei Mitarbeiterbeurteilungen liegen meist lange Zeiträume und keine Führungskraft wird sich alle ihre Beobachtungen für jeden Mitarbeiter über Monate hinweg merken können.
Was die Zeiträume angeht, so haben sich Mitarbeiterbeurteilungen im Halbjahresrhythmus als ideal herausgestellt. Ein halbes Jahr gibt dem Mitarbeiter genug Zeit, um seine Arbeitsweise zu verändern und seine Leistungen zu verbessern.
Gleichzeitig ist der Zeitraum überschaubar. Dadurch sinkt die Gefahr, dass sich die Rahmenbedingungen so sehr verändern, dass die Zielvereinbarungen ohnehin nicht mehr erreicht werden können.
Phase 3: die Mitarbeiterbeurteilungen durchführen
Hat die Führungskraft genug Infos zusammengetragen und steht das Mitarbeitergespräch kurz bevor, wird es Zeit, die Beobachtungen auszuwerten. Für die Beurteilung bietet es sich an, ein Bewertungsschema anzuwenden. Dadurch ist sichergestellt, dass die Bewertungen bei allen Mitarbeitern nach dem gleichen Prinzip erfolgen. In der Praxis werden hierfür meist Skalen mit fünf bis sieben Stufen verwendet.
Die Skalierungen können dann so aussehen:
Numerische Skala:
| Leistungskriterium | 1 2 3 4 5 6 7 |
Nominalskala:
| Leistungskriterium | sehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft |
Prozentuale Skala:
| Leistungskriterium | 10% 25% 50% 75% 100 % |
Alphabetische Skala:
| Leistungskriterium | A B C D E F G |
Grafische Skala:
| Leistungskriterium | +++ ++ + – — — |
Grundsätzlich umfasst eine Mitarbeiterbeurteilung immer zwei Komponenten. Die eine Komponente sind die Leistungen und Eigenschaften, die klar messbar sind und objektiv bewertet werden können. Hierzu gehören beispielsweise erreichte Umsätze, erzielte Erfolge, geleistete Arbeitsstunden oder erledigte Aufträge.
Die andere Komponente sind subjektive Einschätzungen. Ob ein Mitarbeiter Spaß an seiner Arbeit hat, sich weiterentwickeln möchte oder gut mit seinen Kollegen auskommt, kann kaum objektiv gemessen werden. Stattdessen ergibt sich das Bild hier aus subjektiven Eindrücken.
Beide Komponenten fließen aber in die Gesamtbewertung ein und sollten am Ende ein stimmiges Bild ergeben. Gleichzeitig sollte die Führungskraft die einzelnen Kriterien nicht nur bewerten, sondern sich auch überlegen, warum sie die Bewertungen so vornimmt. Im anschließenden Mitarbeitergespräch sollte sie ihre Einschätzungen und Beurteilungen nämlich schlüssig und für den Mitarbeiter nachvollziehbar begründen können.
Phase 4: die Mitarbeiterbeurteilungen besprechen
Die endgültige Mitarbeiterbeurteilung findet bei einem Mitarbeitergespräch statt. Dabei informiert die Führungskraft den Mitarbeiter darüber, wie sie seine Leistungen und Fertigkeiten bewertet.
Gleichzeitig gibt sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Sichtweise zu schildern. Nach der Besprechung der Beurteilungsergebnisse sollten Ziele vereinbart werden, die der Mitarbeiter bis zur nächsten Beurteilung erreichen soll. Sofern Bedarf besteht, können auch konkrete Maßnahmen zur Leistungssteigerung oder Weiterbildung festgelegt werden.
Generell ist wichtig, dass das Beurteilungsgespräch einen positiven Tenor hat. Wird der Mitarbeiter nur mit schlechten Bewertungen konfrontiert, kann sich dies nachteilig auf seine Motivation auswirken, denn entweder er ist frustriert und enttäuscht oder die Kritik löst eine Trotzreaktion bei ihm aus.
Deshalb sollte die Führungskraft weniger gute Bewertungen plausibel und nachvollziehbar begründen. Wenn der Mitarbeiter die Bewertungen versteht, wird er sie eher akzeptieren. Gleichzeitig sollte die Führungskraft gute Leistungen und positive Aspekte ausdrücklich loben.
Das Beurteilungsgespräch sollte dann auf jeden Fall mit einer positiven Aussage enden, denn sie bleibt im Gedächtnis haften. Andersherum sollte die Führungskraft einen Mitarbeiter, den sie durchweg positiv beurteilt, aber nicht zu überschwänglich loben. Andernfalls besteht nämlich die Gefahr, dass sich der Mitarbeiter auf seinen Leistungen ausruht und keinen Anreiz mehr sieht, sich zu steigern und noch besser zu werden.
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